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平林良人「ISO 9001 有効活用のためのビジネス改善ツール」（2005年）アーカイブ 第17回
改善チーム
活用方法
| 要素 | コメント | ||||
| ISO 9001との関連 | MR | RM | PR | M&A | Imp |
| ✓ | ✓ | ✓ | |||
| 活用範囲 | あらゆるタイプの組織 製造とサービスの両方、しかし最も成功を収めてきたのは製造 機能部門を含めて |
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| システムにおける変化の度合い | 中 | ||||
| 人々に関する変化の度合い | 小 | ||||
| 利益レベル | 大 | ||||
| 参加レベル | 完全に推進母体として | ||||
| 成熟レベル | 経験者又は世界レベルの者 | ||||
| 時間尺度 | ３ヶ月以内 | ||||
| 投資レベル | 安い | ||||
| 実施方法 | プロジェクト | ||||
背景
多くの組織はその文化を変えパフォーマンスを向上させるために、改善、又は継続的改善を活用してきました。改善を採用している組織は、有効なコミュニケーション、広範囲の集団的活動、事実とプロセスへ焦点を当てることで、毎日少しずつ前へ進むでしょう。
改善チームの考えは、ジャスト・イン・タイムやリーン・エンジニアリングのような、他の日本式アプローチに裏付けされて非常に広まりました。ここで説明するアプローチは、Association of Manufacturing Excellence（AME）によって開発されたもので、「Kaizen Blitz」と呼ばれているものです。
このアプローチの利点は次のようなものです。
- 1週間で段取り時間90％短縮
- 4日で20-60％生産性向上
- 数日のみで在庫半減
- 40-80％の加工時間短縮
- 40-90％の動作距離短縮
原則
- Kaizen Blitzは実行であって、提案ではありません。これは、品質管理サークルのような従来の改善アプローチとは異なります。
- ともに手を汚す。すべてのチームメンバーが参加する実践的プロセスです。
- Kaizen Blitzは少予算のプロセスです。典型的な予算は300-400ドル位でしょう。プロジェクトの実行が5日間では、設備投資をする時間はありません。
- 長期的にみると単純なものだけが動作します。複雑な解決策は維持することが難しく、監視することはより困難です。
Kaizen Blitzプロジェクトの中には、次のような多くのルールがあります。
- 心を開く。
- 積極的姿勢を維持する。
- 言い訳をしない－解決をする。
- なぜ？なぜ？と尋ねる－質問にくだらないものはない。
- 行動する－完璧を求めず、手元にある資源で今実行する。
- 全員の知恵を使う。
- ランク付けしない－皆平等である。
- 今それを実行する！
アプローチ
Kaizen Blitzは、TQM及び世界クラスの製造業における他のプログラム上に構築します。一旦継続的改善の基本ができると、パフォーマンスにおけるステップ変更の必要性がありますが、それは自然のステップです。このアプローチは重点志向の高いものです。ステップ変更は、ある限定した範囲の領域（工場ではなく職場か班）で行なわれます。
典型的なプロジェクトでは、組織横断形の多階層チーム6－12人が3－4日間、1日12－14時間活動します。彼らは急速に問題解決の方策を展開し、テストし、磨き上げ、その領域に新しいプロセスを残していきます。彼らの活動のキーは、計画せず、提案せず、自ら実行するということです。
Kaizen Blitzingは、プロセスオーナーから始まるトップダウンのプロセスです。プロセスオーナーにはどんな階層の人でも、男でも女でもなりえます。それはチームを作って取り組んでいる、課題領域の中核スタッフとのチームプロセスです。チームはプロジェクトの最初に集められ、概念とツールについて教育されます。Kaizen専門家は訓練を行い、プロセスを容易なものにします。