ISO 9001 有効活用のためのビジネス改善ツール（第22回）

平林良人「ISO 9001 有効活用のためのビジネス改善ツール」（2005年）アーカイブ 第22回

自己評価法

活用方法

背景

自己評価法の生い立ちは、品質賞の最も初期のものであるデミング賞にまで遡ることができます。デミング賞は、審査に先立って活動を見直すことを推奨しました。

TQMの到達目標は顧客満足、継続的改善、組織優良性等の動的なものです。それらはあらかじめ決められた水準を持っていません。このため組織は、過去の自身のパフォーマンスに対する現在のパフォーマンスを評価できなければなりません。それを行うには厳格な自己評価プロセスと適切な総合品質の枠組みが必要です。現在、世界中の何千という組織が、定期的に自己評価法を使用しています。自己評価法は単に継続的改善を評価する手段ではなく、TQMを通常の事業活動の中に統合させる優れた手法です。

今日の熾烈な経営環境の中で競争するには、組織は今まで以上に大きな価値を顧客に提供しなければなりません。リーダー組織は、到達目標を得るための手段として益々事業改善モデルを活用するようになってきています。これらのモデルの後ろにある原則は単純です－顧客の今後の要求事項を予期すると共に、顧客の既存の要求事項に組織の製品及びサービスを合致させれば、組織は利益を得られるし、成長するでしょう。事業プロセスを通じて提供された製品及びサービスは、よく動機づけされ訓練されたスタッフによって、連続的に見直しされ改善されていかなければなりません。これは事業の「健康診断」とみることができます。

原則

組織の有効性、効率及び反応性を改善するために、組織の要員はプロセス改善活動に活発に関わる必要があります。自己評価法は、プロセス及びその結果の規則的、系統的な見直しに人々を巻き込みます。

自己評価法のプロセスは、組織にその強さと改善機会を明白に決めさせる機会を提供します。それはまた、組織がTQMプログラムの進捗を監視することを可能にすると同様に、最も影響を及ぼす価値のある改善すべき資源に焦点を当てることを可能にします。

アプローチ

自己評価法の実施方法には多くのものがありますが、実際には目的しだいで選択される実施方法が変わります。本質的に6つの基本的なアプローチがあり、それは下表に要約されています。幾つかのアプローチの組み合わせである「ハイブリッド」的アプローチの選択もありえます。

これらのアプローチは、次のような幾つかの要素によって変わります。

• 管理者とスタッフの参画レベル
• データ収集方法（例、知覚データと事実データのバランス）
• 所用時間と必要資源のレベル
• 「点数」の正確さ
• フィードバックの豊富さ

このような変動はありますが、自己評価法プロセスには、次のような基本的な8つのステップがあります。

1. 枠組みの選択
   自己評価法のベースとなる枠組みモデル及び品質モデルは、多くのことに依存しますが、この枠組みはボルドリッジモデル、EFQM優良モデル、又は組織に特有な組み合わせである「ハイブリッド」型となるでしょう。評価もISO 9001に基づくことができますが、その認識は監査というよりも評価の1つであるというものです。
2. 評価チームの形成
   どんなプロジェクトでも、プロジェクトチームメンバーの選択、動機づけ、及び教育は成功の鍵となるものです。さらに、チームがプロジェクト計画の所有者となることが重要です。
3. 情報収集
   このステップは、選択されたアプローチに大きく依存し変動します。上記の表は、与えられた状況の元での最良なアプローチについての指針を与えています。
4. 評価と点数付
   このステップが洗練されたレベルになるかどうかは、やはり選択されたアプローチに依存するでしょう。極端な話として、単純な点数付アプローチを選択すれば、人々は「何点とればいいのですか？」と尋ねます。それとは反対のアプローチを選択すれば、賞スタイルの独立した評価チームが2日間、厳しく証拠を調べるかもしれません。同じことは、「強さ」の特定及び「改善領域」の特定にも当てはまります。
5. 意見一致
   意見一致は、グループが評価フィードバックに同意する会議において行われます。グループ討議及びマトリックスのアプローチを選択した場合は、意見一致はプロセスに不可欠な部分です。他のアプローチにおいては、評価を承認するために別の会議があるとよいでしょう。
6. サイト訪問
   このステップは、賞スタイルのアプローチを選択した場合に最適なものです。評価者は、申請書類を評価し意見一致した後に、申請書類の記述をはっきりさせ確認するために、サイト（申請者の所）を訪問します。通常は修正を要することがフィードバックされ、その結果に基づいて自己評価法の再点数付がされます。
   このステップは、独立しているチームが評価を行う場合に特に適切なものです。さらにフィードバックの正確さを向上させようとすると、価値が高まります－活動中の組織を見ることに勝ることはありません。
7. フィードバック
   その評価からの最終的なアウトプットは、通常フィードバック報告書の形式の文書になります。これは自己評価法に関する記録でもあり、行動計画の基礎を形成します。典型的なフィードバック報告書は、自己評価法からの主な調査結果、詳細な「強さ」と「改善領域」、及び点数付側面等を纏めたものを含みます。
8. 行動計画
   自己評価法のアウトプットは、通常次の2つの主な用途に使用されます。
   • 「改善領域」に基づいて、改善計画を作成するために使われます。この改善計画は事業計画プロセスに統合される場合もありますし、されない場合もあります。
   • 戦略計画目的のために使われます。自己評価法は、上級管理者が取るべき戦略的決定をサポートするための情報を提供します。

   一般的に言えることは、組織が自己評価法に経験を積めば積むほど、戦略目的へのフィードバックに使用されるということです。限られた情報に基づいて戦略的意思決定をすることには高いリスクが伴いますが、経験を積んだ組織は、高品質の情報が得られる自己評価法アプローチに、資源集約的に時間と努力を投資する傾向があります。