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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.488 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々14 (職務記述書)＊＊＊
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ISO9001:2015箇条「7.1.2 人々」には「組織は，品質マネジメントシステムの
効果的な実施，並びにそのプロセスの運用及び管理のために必要な人々を明確
にし，提供しなければならない」とあります。
前回から、内閣官房が本年8月に発表したJOB型人事の指針の中から、10年以
上をかけて人事体制改革を断行した日立製作所の事例を取り上げています。
今回はその続きです。
新しい資本主義実現本部／新しい資本主義実現会議｜内閣官房ホームページ

■■　２． ジョブ型人事の骨格（２）等級制度　　■■
（グローバル共通での等級の整備）
　〇2012年に全世界のマネージャー以上の5万ポジション、2015 年からは非
　　管理職のポジションも含め、影響・折衝・革新・知識の4要素を用いて職
　　務の大きさを評価し、それぞれの職務の格付を実施。これにより、グロー
　　バル共通での11 階層の等級を整備した。

（2種類の職務記述書）
　〇職務記述書（JD）の作成
　　一般的・標準的な書式を用いて、職種区分と階層区分に応じた大くくりの
　　職務記述書「標準JD」を540 種類作成。
　〇ポジションに対する個別の職務記述書「個別JD」を作成。
　　個別JD の作成にあたっては、詳細な内容を現場の上司と部下が話し合っ
　　て決定している。部下が職務記述書を「自分ごと」として捉え、「成長目
　　標」としてやりたい仕事の具体化やスキルの強化・開発に活用することを
　　期待し、上司や人事部が作成したものを一方的に説明する方法はとらなか
　　った。
　〇個別JD には、職務に求められる具体的な成果・KPI は記載せず、大まか
　　なミッションを定めるに留めることとした。都度の状況に応じたJD の変
　　更・メンテナンスの負担が重くなることを避けた。
　〇標準JD は人材マネジメントの基盤やフォーマットとして利用。個別JD
　　は人材の育成・配置・獲得や、社員による具体的な成長目標の設定に活用
　　している。
　〇JD の記載項目は以下のとおりである。
　　・ポジションごとの職務の概要
　　・求められる責任
　　・求められる能力

（役割の見直しとメンテナンス）
　〇110 職種を大くくり化した28 職種分類ごとに「メンテナンス委員会」を
　　組成し、ポジションの改廃や内容の見直しを定期的に議論することで、そ
　　の都度の経営戦略に沿ったポジションを整備している。

（シニア処遇制度）
　〇2019 年に再雇用社員に対する処遇制度を改定。定年後も引き続き管理職
　　として同じ職務に就く社員は定年前と同じ等級で処遇。
　　非管理職に対しても、従事する職務の大きさに応じて処遇が決定される報
　　酬制度を整備した。
　〇2024年4 月から、従来の65 歳が上限年齢であった継続雇用制度を段階
　　的に70 歳までに延長している。
　〇40 歳時点でのキャリア研修を新設し、早期に自らのキャリアを検討する
　　機会を提供している。また、50 歳研修により、定年後を見据えたキャリ
　　アを自律的に考える機会を拡充している。

■■　２． ジョブ型人事の骨格（３）報酬制度　　■■　
（グローバル報酬フィロソフィー）
　〇日立グループとしてグローバル全体の方針を整備した。中核となるのは以
　　下の3 つのポイントである。
　　(1)市場競争力の確保
　　　市場に照らして適切な報酬構成・水準とする。
　　(2)ペイ・フォー・パフォーマンス（Pay For Performance）
　　　職務の役割・責任、パフォーマンスを反映させて報酬を決定する。
　　(3)透明性の維持
　　　評価基準・プロセスを開示すると共に、評価結果だけでなく理由を本人
　　　にフィードバックする。

（職務による報酬への一本化）
　〇2014年に日立製作所本体の管理職の報酬を職務給に一本化した。その後国
　　内グループ会社の管理職に同制度を順次展開している。
　〇2024年6月より、非管理職においても日立製作所本体で職務給に移行して
　　いる。JD に記載された職務とこれに紐づく報酬水準を明確にし、社内にも
　　情報を公開している。
　〇配偶者扶養手当などの属人的な報酬は廃止。まずは住宅支援制度を中心に、
　　福利厚生制度を労使間で議論している。

（「年収管理」による報酬額の算定）
　〇管理職の報酬の算定
　「年収管理」という考え方を採用している。年度初めに、各ポジションに期待
　　される貢献度合いに応じて「期待年収」が提示される。
　　期待年収は、基本給と賞与から成り、基本給は前年度からの期待値の伸びが
　　反映され、「前年度の成果・貢献の達成状況」、「当年度の取組目標のレベル」、
　　「組織全体の業績見通し」を総合的に評価して決定される。
　〇賞与については、当年度の予算に応じた標準賞与額が予め示される。その上
　　で、「全社業績」、「部門業績」、「個人業績」の実績評価（成長度及び目標の
　　達成度）に応じて、等級ごとに定められた増減額が反映され、最終的な支給
　　額が決定する仕組みである。上位等級になるほど、それぞれの業績が賞与に
　　大きく反映される点が特徴である。
　　
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.487 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々13 (JOB型人事採用の背景)＊＊＊
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業務ポジションに求められる職務内容を明確にし、その職務の遂行に必要なス
キルを有する人材の活躍を促す「ジョブ型」雇用が進んでいます。ジョブを明
確にした雇用、社内流動化（社内公募、社内応募）、給与体系の見直し、人事評
価、配置転換など、JOBの明確化に伴う一連の人事体制のことを「JOB型人事」
と呼んでいます。

■■　JOB型人事の実施例　■■
内閣官房が本年8月に発表したJOB型人事の指針の中から、ここでは10年以上
かけて人事体制改革を断行した日立製作所の事例を取り上げていきたいと思いま
す。以下は、内閣官房から本年8月にJOB型人事の指針として発表された日立
製作所の事例の要約です。
新しい資本主義実現本部／新しい資本主義実現会議｜内閣官房ホームページ

■■　１．制度の導入目的、経営戦略上の位置付け　■■
（１）制度の導入目的
（グローバルリーダーへの変革に向けた人事制度改革）
〇2009年、赤字であった組織（2008年8000億円の赤字）の転換を掲げ、2023
　年には3期連続の最高益を計上するほどの変革を果たした。
〇ジョブ型人事を導入した理由は大きく2つある。
　1.日本のメンバーシップ型の人材マネジメントの継続では、国際的な流動性の
　　高い組織としては十分機能しなくなっていたため。
　2.目指すべき企業の姿と組織・仕事を連動させるため。

（「見える化」による成長マインドの醸成）
〇新たな人事制度における人材マネジメントのコンセプトは「見える化」。
　会社は、等級や報酬などの「職務」に関する情報を「見える化」して社員に示
　す。社員は、自身のキャリアやパフォーマンスを「見える化」する。これによ
　り、会社と社員の双方向のコミュニケーションを強化し、会社と個人の双方の
　成長につなげていきたいというのが基本思想である。

（２）経営戦略上の位置付け
（組織目標を達成するための最適な組織体制の構築）
〇組織設計に関しては、経営戦略から逆算するアプローチを採用した。
　まず戦略実現のための「あるべき組織体制」を描く。その上で、現状の組織と
　のギャップを明らかにし、ポジションの統廃合・新設を行い、最適な人材配置
　を実施していった。
　【Step 0 】 事業戦略の明確化（組織目標の設定）
　【Step 1 】 必要なポジションの定義
　【Step 2 】 ポジションの最適な組合せ
　【Step 3 】 人材の確保・配置
〇新たな人事制度の導入に際して、事業部門ごとの組織構成の在り方に関するガ
　イドラインを策定。ガイドラインでは、マネージャーは一定数の部下を持つこ
　とを定めており、マネージャーの数を適正に管理するようにした。
〇従来の人材の配置と比して、適所適材を実現しやすくなった。ライフイベント
　で離職していた女性社員も、復職後、職務記述書（ジョブディスクリプション）
　の要件を満たしているポジションであれば柔軟に就任するケースも増加し女性
　の活躍推進にも資する取組となった。

■■　２．ジョブ型人事の骨格　　■■
（１）グローバル人材マネジメント基盤の整備
（グローバル共通の人材マネジメント基盤の構築）
〇約15年をかけてグローバルで一体感のある組織を目指しグローバル共通の人
　材マネジメントの基盤を整備した。まずは共通の基盤を作り、その上で各国の
　法制度を反映するというやり方で人事制度を整備した。

（段階的な基盤の構築）
〇グローバル人材マネジメントの基盤整備の大まかな流れは以下のとおり。
　1. 2012年～
　　国内外25万人の社員の人材情報のデータベース化を開始。
　2.2018年～
　　統合プラットフォームを構築し、人材情報の全世界での一元管理を開始。

（国内非管理職の人事制度の在り方）
〇2024年6月
　日立製作所本体の非管理職約2万人に職務等級制度の導入。適所適材を促進
　するため、全社的に職務をベースとした制度へ改定し、職務と報酬の関係を
　明確化した。
〇国内のグループ会社においても、各社で議論を行い、それぞれ職務等級制度
　へ順次移行していくことを予定している。
　
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.486 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々12 (JOB型人事について)＊＊＊
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人的資本の話から従業員エンゲージメント、人事評価にまで話が広がりました。
ISO共通テキストには次の記述があります。
「5.1　リーダーシップ及びコミットメント
XXXマネジメントシステムの有効性に寄与するよう人々を指揮し，支援する。」

■■　JOB型人事指針と審査　■■
内閣官房では本年8月にJOB型人事の指針を発表しました。

新しい資本主義実現本部／新しい資本主義実現会議｜内閣官房ホームページ

今回から数回にわたって政府が目指していて経団連がコミットしている（後押
ししている）「JOB型人事指針」について説明します。ISO審査員が審査でトッ
プインタビューする時の話題に使えるかもしれません。ただし、次の2点が留
意事項です。まず、上場企業に限るということ、次には決してISO審査におけ
る要求事項ではないということです。あくまでも最新の企業を取り巻く話題と
して大手企業（上場企業）へのトップインタビューで話題にするとよいと思い
ます。

■■　JOB型人事の背景　■■
いままでの雇用制度を続けていると、
　i）最先端の知見を有する人材など専門性を有する人材が採用しにくい、
　ii）若手を適材適所の観点から抜てきしにくい、
　iii）日本以外の国ではジョブ型人事が一般的となっているため社内に人材を
　　リテイン（保持）することが困難、
との課題が各種委員会、会議、フォーラムなどにおいて日本企業から提示され
てきました。
「キャリアは会社から与えられるもの」から「一人ひとりが自らのキャリアを
選択する」時代となってきたからです。すなわち、職務（ジョブ）ごとに要求
されるスキルを明らかにすることで、従業員が自分の意思でリ・スキリングを
行え、職務を選択できる制度に移行していくことが重要になっています。そう
することにより、内部労働市場と外部労働市場をシームレスにつなぐことがで
き、社外からの経験者採用にも門戸を開き、従業員が自らの選択によって、社
内、社外を問わず人々が労働移動できることが、日本企業と日本経済の更なる
成長のために必要であると方向付けされてきています。

■■　JOB型雇用と人事　■■
従来の我が国の雇用制度は、新卒一括採用中心、異動は会社主導、企業から与
えられた仕事を頑張るのが従業員であり、将来に向けた自己啓発（リ・スキリ
ング）が活きるかどうかは人事異動次第であり、従業員の意思による自律的な
キャリア形成は行われにくい制度でした。個々の職務に応じて必要となるスキ
ルを設定し、スキルギャップの克服に向けて、従業員が上司と相談をしつつ、
自ら職務やリ・スキリングの内容を選択していくジョブ型雇用及び人事に移行
する方向にトップ企業は動き出しました。

他方で日本企業といっても、個々の企業の経営戦略や歴史など実態が千差万別
であることに鑑み、自社のスタイルに合った導入方法を各社が検討することが
大切です。内閣官房の研究会では「ＪＯＢ型人事」を先行する企業の実践事例
を紹介する形で「ＪＯＢ型人事指針」を発表しています。
ここでは10年かけて人事構造改革をした日立製作所の事例を取り上げていきた
いと思います。

■■　伊藤レポート　■■
日立製作所の例をお話しする前にJOB型人事の検討に入るきっかけとなった伊
藤レポートについて触れます。
伊藤レポートとは経済産業省の研究会である「持続的成長への競争力とインセ
ンティブ ～企業と投資家の望ましい関係構築～プロジェクト」あるいは「 持
続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」などの一連の報告書のこと
です。これらはバブルがはじけてなかなか浮上しない日本経済の立て直しの議
論が2013年から2020年まで継続的に行われ、いくつかの報告書が出されてい
ます。

引用元　持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書 ～人材版伊藤レポート～（METI/経済産業省）
伊藤レポート.pdf

一連の議論の中で検討された一つが「人的資本（Human Capital）」でした。人を
従来のように資源とみなさず、資本とみなそうということを軸に人々の活性化に
ついて議論がされたのです。以下伊藤レポートから引用します。

「特に、グローバルマーケットで競争している企業において、ポストに求められ
る職務内容を明確にし、その職務の遂行に必要なスキルを有する人材の活躍を促
す「ジョブ型」雇用の促進が求められる。現在でも、中途採用・経験者採用では、
ジョブを明確にした雇用形態が多いが、新卒採用の段階でも、一部の企業では、
職務内容を明確にした採用が行われている。例えば、専門性が明確なAIやコンピ
ューターサイエンス等の職種においては、新卒採用の段階からジョブ型雇用とな
ってきており、この対象は拡大されていくことが見込まれる。また、ジョブを明
確にした長期インターンシップ等も個人のキャリア形成にも有効であり、今後、
増えていくことが見込まれる。」
「ジョブ型」雇用については、一般的に欧米では、職務・労働時間・勤務場所に
ついて契約で限定された雇用の在り方をさすが、ここでは、一般社団法人日本経
済団体連合会の「2020年版 経営労働政策特別委員会報告」も参考に、当該業務
等の遂行に必要な知識や能力を有する社員を配置・異動して活躍してもらう専門
型業務・プロフェッショナル型に近い雇用区分も含めている。」　

(つづく）