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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.416 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　トヨタ物語18 ＊＊＊
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トヨタ物語18をお届けします。私が諏訪精工舎に勤めていた頃、
トヨタの大野耐一氏が会社に招聘されて、我々社員は彼の講演を
聞く機会を得ました。その時（1970年代）の講演録からお話を
させていただいています。以下はすべて大野氏の話です。

■■　トヨタ生産方式の2本柱 ■■
トヨタ生産方式の基本思想は「徹底したムダの排除」である。しかも、
つぎのようなそれを貫く2本の柱がある。
　(1)　ジャスト・イン・タイム
　(2)　自働化
「ジャスト・イン・タイム」とは、たとえば、1台の自動車を流れ作業で
組み上げてゆく過程で、組み付けに必要な部品が、必要なときにそのつど、
必要なだけ、生産ラインのわきに到着するということである。その状態が
全社的に実施されれば、少なくともトヨタ自工においては、物理的にも財
産的にも経営を圧迫する「在庫」をゼロに近づける事が出来るであろうと
考えたのである。生産管理の面からいってもそれは理想の状態である。
しかし、自動車のように何千個もの部品から成り立っている製品では、す
べての工程を合わせると、その数は膨大なものとなる。それらすべての工
程の生産計画を一糸乱れずに「ジャスト・イン・タイム」の状態にもって
いくことは至難の業である。
生産現場の計画は、変更されるためにあるようなものである。生産計画が
変更される要因を考えてみると、予測の狂い、事務管理上のミス、不良や
手直し、設備故障、出勤状況の変化など、無数にある。これらの要因によ
り、前工程で問題が発生すれば、後工程では必ず欠品などが生じ、好むと
好まざるとにかかわらず、ライン・ストップかあるいはまた計画変更をせ
ざるをえなくなるのである。

■■　正常と異常の区別 ■■
このような現状を無視して、各工程に生産計画を示すと、後工程とは無関
係に部品が生産され、一方では、欠品がありながら、不要不急な部品の在
庫が山ほどたまるという事態が生ずる。これでは生産の効率は悪くなり、
企業効率を低下させる結果を招く。さらに悪いことには、生産現場の各ラ
インにおいて、正常と異常の状態の区別がつかなくなることである。異常
処理が遅れたり、現実に人が多くてつくり過ぎているのに、それに対して
改善することもできなくなってしまう。そこで、必要なものを、必要なと
きに、必要なだけおのおのの工程が供給を受けるという「ジャスト・イン・
タイム」の条件を満たすためには、かえって生産計画をおのおのの工程に
指示したり、前工程が後工程へ運搬するという従来の管理方法では、うま
くいかないのではないかと考えた。

■■　常識の反対を考える ■■
必要なものを、必要なときに、必要なだけ供給する「ジャスト・イン・タ
イム」をどのようにしたら実現できるかを私は考え続けた。私はものごと
をひっくり返して考えるのがすきだ。生産の流れは、物の移動である。そ
こで私は物の運搬を逆に考えてみたのである。
従来の考え方は「前工程が後工程へ物を供給する」ことであった。自動車
の生産ラインの上では、材料が加工され、部品となり、部品が組み合わさ
ってユニット部品となり、最後の組立ラインへ流れていくなかで、すなわ
ち、前工程から後工程へ進むにつれて、自動車の体を成していくのである。