—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.444 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　トヨタ物語28 ＊＊＊
—————————————————————
昨日豊田章男会長の記者会見を見ました。名古屋の産業記念会館
へグループ会社の社長、会長を集めてグループビジョンを話し合
ったとのことでした。日野、ダイハツ、今般の豊田織機、そして
デンソーと立て続けての品質不正、不祥事にどう対応していくか
注目されました。私はグループビジョンの中に一見異質と思われ
る「発明」というワードがあることに注目したいと思いました。
引き続いて大野耐一氏の講演録を続けます。彼はムダを徹底的に
分析しました。すべての動作、行動にはムダがあるということを
出発点にしていました。

■■　ムダの徹底的分析　■■
ムダを徹底的に排除するための基本的な考えとしては、つぎの2
点を踏まえておくことが肝要である。　
（1)　能率の向上は、原価低減に結びついてはじめて意味がある。
そのためには、必要なものだけをいかに少ない人間でつくり出
すか、という方向に進まなければならない。
（2）能率を1人1人の作業者、そしてそれが集まったライン、さ
らにはラインを中心とする工場全体という目でみると、それぞ
れの段階で能率向上がなされ、その上に全体としても成果があ
がるような見方、考え方で能率アップが進められなければなら
ない。
以上のことを具体的に展開してみる。トヨタの生産現場は、昭和
25年の人員整理にともなう労働争議、その後にくる朝鮮戦争勃発
にともなう特需景気のなかで、人間をふやさないでいかに増産す
るかという大テーマと取り組んでいたのである。

■■　生産現場の一責任者として　■■
私が考えを実行に移したのはつぎのようなことであった。1つの
ラインでは10人で1日に100個の製品をつくっている。この現
状をもとにして考えれば、このラインの能力は1日当り100個、
1人当りの生産性は1日に10個である。ところが、こまかくラ
インおよび作業者の動きを観察していると、つくり過ぎがあった
り、手待ちがあったり、時間や日によってバラツキが見られる。
これを改善して2人分の工数低減ができたとする。すなわち8人
で100個の生産ができることは、2人を減らさなければ、1日125
個の生産が可能で25個分の能力増加のようにみえる。しかし、
ほんとうは以前から1日に125個つくる能力はあったのである。
ただ25個分の能力は、不必要な作業やつくり過ぎのムダによって
浪費されていたのである。以上のことから、1人1人の作業者でみ
ても、ライン全体でみても、ほんとうに必要なものだけを仕事と考
え、それ以外をムダと考えるならば、つぎの関係式が成り立つ。

■■　ムダの関係式　■■
　現状の能力＝仕事＋ムダ
　（作業＝働き＋ムダ）
ムダをゼロにして仕事の割合いを100パーセントに近づけていく
ことこそ、真の能率向上である。ただしトヨタ生産方式では、必
要数だけしかつくってはいけないのである。したがって、人を減
らして多すぎる能力を必要数に見合ったものにするのである。そ
こでトヨタ生産方式を適用する前提として、ムダの徹底的な摘出
が行なわれる。
（1）つくりすぎのムダ
（2）手待ちのムダ
（3）運搬のムダ
（4）加工そのもののムダ
（5）在庫のムダ
（6）動作のムダ
（7）不良をつくるムダ
これらのムダを徹底的に排除することによって、作業能率を大幅
に向上させることが可能となる。その場合、とうぜん、必要数だ
けしかつくってはいけないから、余分な人間が浮いてくる。トヨ
タ生産方式は余剰人員をはっきりと浮き出させるシステムでもあ
る。このことから、トヨタ生産方式は、首切りの手段として使う
ものではないかと、疑心暗鬼の労働組合もあると聞いているが、
根本の考え方はそんなケチなものではない。経営者にとっては、
余剰人員をはっきりとつかみ、有効に活用することがその任務で
ある。景気がよくなり増産が必要な際には人を採用して対処し、
不景気になるとレイオフや希望退職を募るという事態に陥ること
は、経営者として厳に慎しまねばならないことである。一方、作
業者にとっても意味のないムダな作業を除くことは1人1人の働
きがいを高めることに通じる。