2025年1月15日
———————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.492 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　認識　量子もつれ ＊＊＊
———————————————————————
ISO9001箇条7.3には「認識」というワードが出てきます。それとどう関係する
のかは次号でお話ししたいと思いますが、昨年暮れにNHKスペシャル「アイン
シュタインの誤りー量子もつれ」を観て考えさせられました。今回は新春の夢物
語として聞いていただきたい、チョット現実離れしたお話しをします。

■■　量子もつれとは？　　■■
そもそも「量子」なんて言葉は久々に聞きました。大学で教えられたボア量子力
学には量子（光子）のぶつかりによるもつれ（Quantum Entanglement）は出て
こなかったと記憶しています。
アインシュタインにより強く否定され、オカルトの世界であるとまで酷評された
量子もつれが実は存在しているという2022年ノーベル物理学賞を話題に過去100
年に及ぶ論争を紹介した番組でした。
量子もつれを簡単にいうと「量子同士がシンクロする」ということですが、話は
壮大で、宇宙の端と他の端（この距離は何兆年光年？、誰もが推定、仮定できな
い話）に存在する2個の量子同士がお互いに同じように挙動するということが実
験で確認されたというのです。何のことを言っているのか、ということですが、
このことが認識→意識と大いに関係しているのだということをお話ししていきま
す。

■■　人間の意識とは何か ■■
この番組を観るまでは、ISO9001（箇条7.3）に出てくる「認識」を踏み込んで
考えたことはありませんでした。要求事項として「組織は，組織の管理下で働く
人々が，次の事項に関して認識をもつことを確実にしなければならない。」
と書かれています。もちろん、ここで記述されていることは、組織の人が常に標
準を認識して行動することを求めており、それ以上深い意味はありませんが、理
屈っぽい私はつぎのような疑問を番組の後考えてしまいました。人間が認識する
とはどういうことなんだろう？という形而上の概念です。
ここからはISOを離れて読んでください。

■■　NHKの番組 ■■
NHKスペシャルでは、量子もつれの話を我々に分かり易く説明するために、ミク
ロ（量子）の世界の現象をマクロの世界（我々の現実世界）に置き換えて例えて
いました。量子の挙動を説明するために「だるまさんが転んだ」の例えが使われ
ていました。番組では、鬼が目をつぶっている画面でその間に仲間の子供たちは
どう動いているのか、本当はわからない、もしかすると消えているかもしれない、
とあまり詳しい説明もなく（トランスポーテーション：瞬時にある場所からある
場所に移動する）イメージ画像が登場していました。
量子というミクロなものの運動がそのままマクロの人間の動きと一緒のなってし
まうとオカルト？の世界の話になってしまいます。しかし、ミクロの世界がマク
ロの世界を作っていることもこの世の中の事実です。

■■　アインシュタインの誤り ■■
アインシュタインは量子力学の不完全性を証明するため、量子論（波動方程式）
を駆使して計算（又は思考）した結果、量子もつれの存在を指摘しました。その
後、物理学者ベルは量子もつれの実在の証明として、「ベルの不等式」を判定の
ツールとして論文発表します。このあたりの展開ストーリーは難しく私にはよく
わかりませんでしたが、大筋では「ベルの不等式」がその後の実験で否定されて
しまいます。私は量子もつれそのものが非現実的であり、ありえないことだと思
いましたが、何人かノーベル賞受賞者の実験では量子もつれは現実に存在し得て、
あり得ないと断じたアインシュタインが間違いであったという結論になっていき
ます。
アインシュタイン先生は、量子論が不完全だと決めつけたことから、計算（思考）
の過程で何か齟齬を起こしたのかもしれません。番組では、アインシュタインの
指摘に反し、量子もつれは存在することが証明されたことになっていますが、も
しアインシュタインが「量子もつれ」などという途方もない議論を提起しなかっ
たら、「量子もつれ」の議論そのものも起こらなかった、したがって量子コンピュ
ータの研究も起きなかった、ということになります。

■■　人間の意識は量子？ ■■
この宇宙において無数に起きている量子の動きは我々の脳内でも起きている？、
われわれの意識は心臓や脳と言った物質の働きの結果ではなく、脳に存在する量
子の働きである、という仮説を次回お話しします。

（つづく）

2025年1月8日
———————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.491 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　人々17 (雇用管理制度
　　　　　　　　及び人事部門と事業部門との関係)＊＊＊
———————————————————————
明けましておめでとうございます。本年も宜しくお願いいたします。本稿は昨年
からの続きで、内閣官房が2024年8月に発表したJOB型人事の指針の中から日
立製作所の事例を取り上げています。
新しい資本主義実現本部／新しい資本主義実現会議｜内閣官房ホームページ

■■　３．雇用管理制度（３）等級の変更　　■■
（制度の理解促進と社員のパフォーマンス向上）
　〇ジョブ型人事の採用に際して、職務の大きさに応じた等級制度・報酬制度を
　　整備しているため、職務が変更した場合は、それに応じて等級の上下の変更
　　が発生する。
　〇従事する職務に応じた適正な格付を実施するためには、制度の理解促進と、
　　各職場におけるマネージャーの評価能力の向上が社員のモチベーション維持
　　の観点からも重要である。
　〇日立製作所では、職務の変更に伴い等級変更が生じる場合は、そのタイミン
　　グでの丁寧な説明を心掛けている。継続的なパフォーマンス向上に向けて、
　　マネージャーと部下で認識を合わせることが重要であり、パフォーマンスの
　　評価面談や1on1 などを通じて、継続的な対話の機会を設けている。

（マネージャーの評価能力の向上）
　〇ジョブ型人事の導入により、マネージャーは、個々の社員に対する職務の割
　　当や職務の大きさに応じた等級の格付など、以前よりもきめ細かな部下のマ
　　ネジメントが求められるようになる。
　〇2022 年より、新たなマネージャー向けの研修制度を開始。ジョブ型人事の
　　考え方を踏まえながら、ワーク型の手法も取り入れつつ、部下のマネジメン
　　トに関する理解の促進を図っている。また、部下のキャリアの志向等を踏ま
　　えたキャリアの導き方に関するノウハウ集の提供や、マネージャー専用の情
　　報サイトの整備などを行っており、いずれも好評である。
　〇パフォーマンスマネジメントにおいても、部下を持つマネージャーは、自身
　　の目標のうち30％は部下の育成・人材開発に関するものを設定することにし
　　た。意識的に部下のマネジメントに取り組ませようとの考えによるものであ
　　る。
　　
■■　４．人事部門と事業部門の権限分掌の内容 ■■　
（人事部と各部署の権限分掌）
　〇採用・人員配置・昇格・処遇の権限は各事業部門に付与されており、人事部
　　門がサポートしながら運営している。
　〇人事部門は、事業戦略の実現に向けた組織・人材戦略の提言・実行、人事の
　　専門各領域におけるエキスパートである人材オペレーション遂行と効率化・
　　高度化と、それぞれの機能を分け、経営戦略の実現に向けた人事施策の立案
　　・実行に注力している。

（事業部門のサポート）
　〇組織の戦略から逆算し、在るべき姿から各部署におけるポジションを設定す
　　る手法については、経営側の部署に対する「このミッションを果たしてほし
　　い」との視点と、それを実行するための人事部門のサポートが重要となる。
　〇このため、担当者を職場ごとに設置し、経営者と現場のマネージャーが連携
　　して人事施策を推進できるようサポートを行っている。
　　
■■　５．導入プロセス ■■　
（トップ主導の改革の推進と社員からの意見集約）
　〇人材マネジメントの基盤は、グローバルで段階的に導入していった。海外の
　　グループ会社では、「新たな人事制度の内容は一般的な実務である」とスムー
　　ズに受け入れられた一方、日立製作所本体や国内のグループ会社への導入に際
　　しては、より丁寧な説明が求められた。当時のCEO が、「社会イノベーション
　　事業をグローバルに進めていく前提で考えたときに、日本が変わっていかなけ
　　ればならない」との強いメッセージを発し、トップダウンで改革を進めてきた。
　〇重要な人事施策ごとにワーキンググループを作り、コミュニケーションの場を
　　設けた。制度の内容や導入方法について、多方面から意見を集約する方法を採
　　用している。

（労使コミュニケーション）
　〇2017 年から、非管理職（組合員）のジョブ型人事の導入に向け、国内10 万
　　人の労働組合・組合員と継続的に議論を行ってきた。
　〇コミュニケーションを開始した当初は、ジョブ型人事に対する誤解もあり、労
　　使間で認識の相違も見受けられたが、何度もコミュニケーションを繰り返す中
　　で、共通認識を築き、あるべき制度について議論を進めることができた。
　〇2024 年6 月より日立製作所本体における非管理職（組合員層）の職務給制度
　　導入に際しては、労使それぞれの代表者による専門的な会議体にて、議論の機
　　会を多く設けた。また、社員向けのコミュニケーションの機会も設け、会社側
　　の情報発信を十分に行うことで、スムーズな制度移行を図ってきた。

（制度導入時のソフトランディング期間）
　〇新たな等級を導入するに際して、報酬が下がる社員に対しては、一定の調整給
　　を支給している。調整給は一定期間をかけて徐々に減額していく仕組みとして
　　いる。
　　
（つづく）

2024年12月25日
———————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.490 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　人々16 (キャリア自律支援)＊＊＊
———————————————————————
テクノファではISOマネジメントシステムに要求されている人々の活性化への
具体的な取り組みとして「キャリアコンサルタント養成講座」を20年開設して
きています。
人々のキャリアに関係する話題として、内閣官房から本年8月にJOB型人事の
指針として発表された日立製作所の部の要約その３です。
新しい資本主義実現本部／新しい資本主義実現会議｜内閣官房ホームページ

■■　３．雇用管理制度（２）キャリア自律支援　　■■
（社内・社外の副業制度）
　〇新たなキャリアへの挑戦を志向する社員に機会を提供する目的で、2023 年
　　度からのトライアルという形で社内・社外の副業制度を導入した。
　　(1) 社内副業制度
　　・現在の業務に従事しつつ、業務時間の20％以内で別の部門の業務を経験す
　　ることができる制度。募集案件は社内ウェブサイトで公開されており、期間
　　は1 か月～半年間程度（トライアル時の内容）。社員は上司の承認を得て、
　　案件に応募することができる。
　　・例えば、支社の営業従事者が本社の営業部門での企画業務に従事するケー
　　スなどがある。制度利用者の感想として、「視野や人脈が広がって良い経験
　　になっている」という声や、「副業によって得た知識・スキルが、本業にも
　　役に立っている」といった前向きな意見が寄せられている。本人のキャリア
　　の選択肢が広がることも期待され、今後も正式導入に向け検討をすすめてい
　　きたいと考えている。
　　(2) 社外副業制度
　　・日立製作所との雇用契約を維持しつつ、業務委託契約等の形態として、社
　　外での業務に従事することができる制度。報酬は、本人が業務委託先との間
　　で決定する。職場の上司による認可制とし、機密情報管理、競業避止の観点
　　等を踏まえ判断される。加えて、従業員の健康確保のため、週1 日（7～8
　　時間）を目途に所定労働時間外で副業を認めることとしている。
　　・主な副業先は民間企業であり、副業先で得た経験やスキルを日立製作所で活
　　かすことや、目指すキャリアに向けた経験・スキルを得ることが制度利用者
　　の主な動機である。また、自身が持つ資格や経験を活用し、更なるスキルア
　　ップを図るケースのほか、定年退職後のキャリアを見据えて活動している社
　　員もいる。その他に、非営利団体に所属し、障がいをもつ方々への支援活動
　　をするなど、社会や地域への貢献を目的として制度を利用する社員もいる。
　　・社外副業制度の導入により人材の流動化が高まる一方、日立製作所以外で
　　の経験による成長促進や、自律的な働き方の実践を通じた発揮価値向上の機
　　会を提供することが会社の成長にもつながると考えている。

（キャリアエージェントの設置）
　〇従業員のキャリア自律を支援するため、2023 年より、社員のキャリア相談
　　や各職場と社員のニーズを合致させるマッチング支援を実施する部門を設け
　　た。社内公募制度の拡充を受けて、社員からは、「自分のこれまでのキャリア
　　や、強みを生かせるポジションで働きたい」、「職種転換のサポートを受けた
　　い」といった要望が出きており、マッチング支援においては、それらの要望
　　に応えることを目的としている。
　〇社内キャリアエージェント利用者の感想を調査したところ、90％以上はサ
　　ービスに満足しているとの回答であり、キャリアの方向性や今後のアクショ
　　ン、自身の強みの明確化につながっているといった好意的な意見が寄せられ
　　ている。

（アップスキリング・リスキリング）
　〇国内グループ会社を含む約12 万の個別JD の整備を進めており、各ポジシ
　　ョンに求められるスキルや経験を明確化している。これを元に、上司・部下
　　のコミュニケーション通じて、一人一人の今後のキャリア計画を策定し、社
　　員の新たなスキル獲得に向けたアクションにも活用している。
　〇スキル獲得に向けた会社からの支援として、2022 年度にLXP（Learning
　　Experience Platform）という仕組みを導入。各自のキャリア志向に応じて
　　自分のやりたい仕事を登録すると、AI が学習コンテンツを提案し、好きな時
　　間に勉強できる。社員からは「学習コンテンツを推奨してくれるので、関連
　　テーマや次に学ぶべき項目など分かる」、「世の中の動きをタイムリーに学べ
　　る」等の声が寄せられているほか、情報共有やコミュニケーションを目的と
　　したテーマごとの学習グループが約80 件立ち上がるなど、活用が広がって
　　いる。知識のみではなく、実践的なロールプレイなどを交えてスキルの向上
　　を目指す研修の実施方法をいう。

（つづく）

2024年12月18日
———————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.489 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　人々15 (評価制度)＊＊＊
———————————————————————
内閣官房から本年8月にJOB型人事の指針として発表された日立製作所の項目
の要約その2です。
新しい資本主義実現本部／新しい資本主義実現会議｜内閣官房ホームページ

ISO9001:2015箇条7.1.2「人々」に関係する話題としてお読みください。
「組織は，品質マネジメントシステムの効果的な実施，並びにそのプロセスの
運用及び管理のために必要な人々を明確にし，提供しなければならない。」

■■　２．ジョブ型人事の骨格（４）評価制度　　■■
（グローバルパフォーマンスマネジメントの整備）　
　〇評価制度は、目標管理（成果及び行動）と、フィードバック（面談）を基礎
　　とした。
　〇全社目標（中期経営計画）は、社員一人一人の目標と連動。全社目標を下位
　　組織の目標、個人目標へと落とし込む。個人のパフォーマンスを組織全体の
　　目標達成につなげる狙い。
　〇３つコンピテンシー（社員の行動特性）を評価の軸として規定。具体的な行
　　動をイメージできるよう、役割別（経営層、マネージャー、それ以外）に詳
　　細な定義を設定している。
　　・和（People Champion） 一人ひとりを活かす
　　・誠（Customer & Society Focus） 顧客・社会起点で考える
　　・開拓者精神（Innovation） イノベーションを起こす
　〇社員へは日々の1on1 を通じたコーチングとフィードバックを重視。上司か
　　らの一方通行の指示だけでなく、部下からの改善提案や主体的発言を促し、
　　双方向でのコミュニケーションを意図している。
　〇評価結果は、全社共通の人材マネジメントプラットフォームに登録され、報
　　酬へ反映される。社員の今後の能力開発にも活かされていく。

■■　３．雇用管理制度（１）採用、人事異動 ■■　
（新卒採用におけるパーソナライズ採用の推進）
　〇新卒採用
　　2001 年から技術系職種にてジョブごとに採用活動を開始（「ジョブマッチン
　　グ」）
　　2021年から事務系職種も含めた職種別コース採用。
　　2024年からジョブを特定したポジション別コース採用。
　〇2020年より学生のジョブへの理解促進を図る取組として、「ジョブ型インター
　　ンシップ」を開始。2023 年卒は300人が参加、2024 年卒は600 人に増加。

（経験者採用の強化）
　〇経験者採用にも力を入れており、経験者採用の専任チームを大幅に拡充した。
　　リファラル採用6人※1、アルムナイ採用7人※2など、採用手法は多様化し
　　ている。
　※1社員の人的ネットワークを通じた採用。
　※2一度退職した社員を改めて採用すること。

　〇2023 年度の採用実績では、新卒採用は695 人、経験者採用は560 人となっ
　　ている。経験者採用は2018 年と比較して、3.7 倍に増加。

（社命異動と公募のバランスを踏まえた人材配置）
　〇自律的なキャリア形成に対する意欲が高い人に対して、手挙げ方式の社内公
　　募制度を拡充することで、社員が自らの意思で就きたいポジションへ異動す
　　ることを支援する。

■■　３．雇用管理制度（２）キャリア自律支援 ■■　
（公募・ポスティング）
　〇日立製作所本体と国内グループ会社（一部）を対象に、グループ内の公募制
　　度を拡充した。
　〇キャリア採用を行う「オープンポジション」が生じた場合には、同時に社内
　　募集がなされ、社内ウェブサイトにて情報が開示される。社外採用を念頭に
　　置いている場合でも、同時に社内公募をかけるルールとすることで、当該キャ
　　リアを希望する社員とコミュニケーションを行う機会を持つこととした。
　〇当該ポジションを希望する社員は自由に応募が可能。
　〇社内公募は活発になっており、具体的には2018 年度には応募647 件、成
　　立112 件であったのが、2023 年度には応募981 件、成立200 件に増加
　　している。

（つづく）

———————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.488 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　人々14 (職務記述書)＊＊＊
———————————————————————
ISO9001:2015箇条「7.1.2 人々」には「組織は，品質マネジメントシステムの
効果的な実施，並びにそのプロセスの運用及び管理のために必要な人々を明確
にし，提供しなければならない」とあります。
前回から、内閣官房が本年8月に発表したJOB型人事の指針の中から、10年以
上をかけて人事体制改革を断行した日立製作所の事例を取り上げています。
今回はその続きです。
新しい資本主義実現本部／新しい資本主義実現会議｜内閣官房ホームページ

■■　２． ジョブ型人事の骨格（２）等級制度　　■■
（グローバル共通での等級の整備）
　〇2012年に全世界のマネージャー以上の5万ポジション、2015 年からは非
　　管理職のポジションも含め、影響・折衝・革新・知識の4要素を用いて職
　　務の大きさを評価し、それぞれの職務の格付を実施。これにより、グロー
　　バル共通での11 階層の等級を整備した。

（2種類の職務記述書）
　〇職務記述書（JD）の作成
　　一般的・標準的な書式を用いて、職種区分と階層区分に応じた大くくりの
　　職務記述書「標準JD」を540 種類作成。
　〇ポジションに対する個別の職務記述書「個別JD」を作成。
　　個別JD の作成にあたっては、詳細な内容を現場の上司と部下が話し合っ
　　て決定している。部下が職務記述書を「自分ごと」として捉え、「成長目
　　標」としてやりたい仕事の具体化やスキルの強化・開発に活用することを
　　期待し、上司や人事部が作成したものを一方的に説明する方法はとらなか
　　った。
　〇個別JD には、職務に求められる具体的な成果・KPI は記載せず、大まか
　　なミッションを定めるに留めることとした。都度の状況に応じたJD の変
　　更・メンテナンスの負担が重くなることを避けた。
　〇標準JD は人材マネジメントの基盤やフォーマットとして利用。個別JD
　　は人材の育成・配置・獲得や、社員による具体的な成長目標の設定に活用
　　している。
　〇JD の記載項目は以下のとおりである。
　　・ポジションごとの職務の概要
　　・求められる責任
　　・求められる能力

（役割の見直しとメンテナンス）
　〇110 職種を大くくり化した28 職種分類ごとに「メンテナンス委員会」を
　　組成し、ポジションの改廃や内容の見直しを定期的に議論することで、そ
　　の都度の経営戦略に沿ったポジションを整備している。

（シニア処遇制度）
　〇2019 年に再雇用社員に対する処遇制度を改定。定年後も引き続き管理職
　　として同じ職務に就く社員は定年前と同じ等級で処遇。
　　非管理職に対しても、従事する職務の大きさに応じて処遇が決定される報
　　酬制度を整備した。
　〇2024年4 月から、従来の65 歳が上限年齢であった継続雇用制度を段階
　　的に70 歳までに延長している。
　〇40 歳時点でのキャリア研修を新設し、早期に自らのキャリアを検討する
　　機会を提供している。また、50 歳研修により、定年後を見据えたキャリ
　　アを自律的に考える機会を拡充している。

■■　２． ジョブ型人事の骨格（３）報酬制度　　■■　
（グローバル報酬フィロソフィー）
　〇日立グループとしてグローバル全体の方針を整備した。中核となるのは以
　　下の3 つのポイントである。
　　(1)市場競争力の確保
　　　市場に照らして適切な報酬構成・水準とする。
　　(2)ペイ・フォー・パフォーマンス（Pay For Performance）
　　　職務の役割・責任、パフォーマンスを反映させて報酬を決定する。
　　(3)透明性の維持
　　　評価基準・プロセスを開示すると共に、評価結果だけでなく理由を本人
　　　にフィードバックする。

（職務による報酬への一本化）
　〇2014年に日立製作所本体の管理職の報酬を職務給に一本化した。その後国
　　内グループ会社の管理職に同制度を順次展開している。
　〇2024年6月より、非管理職においても日立製作所本体で職務給に移行して
　　いる。JD に記載された職務とこれに紐づく報酬水準を明確にし、社内にも
　　情報を公開している。
　〇配偶者扶養手当などの属人的な報酬は廃止。まずは住宅支援制度を中心に、
　　福利厚生制度を労使間で議論している。

（「年収管理」による報酬額の算定）
　〇管理職の報酬の算定
　「年収管理」という考え方を採用している。年度初めに、各ポジションに期待
　　される貢献度合いに応じて「期待年収」が提示される。
　　期待年収は、基本給と賞与から成り、基本給は前年度からの期待値の伸びが
　　反映され、「前年度の成果・貢献の達成状況」、「当年度の取組目標のレベル」、
　　「組織全体の業績見通し」を総合的に評価して決定される。
　〇賞与については、当年度の予算に応じた標準賞与額が予め示される。その上
　　で、「全社業績」、「部門業績」、「個人業績」の実績評価（成長度及び目標の
　　達成度）に応じて、等級ごとに定められた増減額が反映され、最終的な支給
　　額が決定する仕組みである。上位等級になるほど、それぞれの業績が賞与に
　　大きく反映される点が特徴である。
　　
(つづく）