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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.420 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語22 ＊＊＊
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トヨタ大野耐一氏の50年前の話は、品質不正と対照的なトヨタ
創成期のチャレンジあり、苦労ありの七転び八起き物語ですが、
これを読むと多くの示唆が得られます。品質不正の発覚が続いて
重たい空気の漂う産業界にフレッシュな風を吹き込みたいと思い
トヨタ物語を話させていただいています。以下はすべて大野氏の
話です。

■■　日本企業の錯覚 ■■
戦後まもなく、国産自動車の産みの親である豊田喜一郎氏の「3
年でアメリカに追いつけ」という叱咤激励は、トヨタの具体的な
企業目標となった。目標がはっきりしていると、人間の行動は活
発になるものである。企業の動きも同様である。私は戦時中の昭
和18年に、紡績から自動車へと職場を変えたが、紡績時代の経
験は非常にプラスとなった。先に触れた「自働化」の発想も、豊
田佐吉翁の自働織機から得られたものであったし、自動車の生産
現場にきてからも、自動車の素人ではあったが、紡績との比較に
おいて、自動車の生産現場の長所、短所が目についた。
昭和24、5年といえば、戦後の復興期であり、日本の自動車産業
の前途もまことに険しい時期であった。ちなみに、昭和24年の
国産車の生産台数をみると、トラック25,622台、乗用車は1,008
台にすぎなかった。ほかに占領軍による軍用払下げトラック44,116
台が記録されているが、いずれにしろ、国内生産は微々たるもの
であった。
それにもかかわらず、トヨタの生産現場には、何かやってやろうと
いう意気込みが秘められているようであった。豊田喜一郎社長の
「アメリカに追いつけ」の言葉が、そのような雰囲気をかもし出し
ていたのかもしれない。昭和22年、いまの豊田市の本社工場（当
時は挙母工場）の製造第2機械工場主任であった私が思い立ったこ
とは、アメリカに追いつくために、1人の作業者に1台の機械では
なく、多数台かつ多工程の機械を担当してもらおう、そのためには
何をやればよいかを考えた。機械工場に流れをつくることが最初に
やるべきことであった。
アメリカの機械工場がそうだし、また大部分の日本の会社でもそう
だが、機械工場というと、旋盤工は旋盤しか扱わない。工場のレイ
アウトも、旋盤が50台も100台もまとまって配置してある場合が
少なくない。旋盤工程が終わったら、まとめてつぎの穴あけ工程に
もっていく。それが済んだら、フライス工程へ持っていくというよ
うに、まとめてつくる。これが機械工場の流れ作業であると、今も
って考えられている。
アメリカの場合は、職能別の組合があって、1つの会社にたくさん
の組合が入っている。したがって、旋盤工は旋盤しかやらない。穴
あけ工程というと、ボール盤のところへ持っていかなければならな
い。単能工であるから、旋盤工程でたまたま溶接作業が必要になっ
ても、そこではできない。溶接工程へ持っていって溶接をやるしか
ない。したがって、機械の数も多いし、人間の数も多い。そのよう
な条件のなかでコスト・ダウンをしなければならないアメリカ企業
にとっては、量産によってしかコスト・ダウンできないことは明ら
かである。
量をつくることによって、1台当りの人件費を安くする。償却負担
を軽くするということになる。そうなると、どうしても大型の高性
能・高速度の機械を必要とする。
このような生産システムは、計画的量産システムであり、すべての
工程がたくさんつくり、まとめてつぎの工程へ送る生産方法をとる
ことになる。量とスピードを追求するこのやり方には、とうぜん、
ムダが多い。そのアメリカ式を追い求めて、昭和48年秋のオイル・
ショックを受けるまで、日本の企業はあたかもそれが日本の風土に
合致したかの錯覚をしてきたことに気づかなかったのである

■■　生産の流れを作る ■■
旋盤は旋盤工、溶接は溶接工というように、作業員が固定化してし
まっている機械工場の保守性を打破するのは、けっして容易ではな
かったが、アメリカでは不可能であっても、日本ではやる気があれ
ばできたのである。現に、トヨタ生産方式の始まりも、この古い体
制への私自身の挑戦から始まったのであった。
　昭和25年6月の朝鮮戦争勃発をきっかけとして、日本の産業界
は特需景気なるものによって活気を取りもどした。自動車産業もそ
の波に乗って伸びたことは確かである。この年は、トヨタ自工にと
って多事多難の年であった。4月から6月にかけて人員整理にとも
なう労働争議があり、その責任を負って、豊田喜一郎社長は退任し
た。そのあと、朝鮮戦争勃発となったのであった。
それにしても、特需景気とはいうものの、量産にはほど遠かった。
なにしろ種類が多い。多種少量生産であることに変わりはなかった。
私は、当時の拳母工場の機械工場長として、機械設備の配置を変え
て、従来のたくさんかためて加工し、つぎの工程へ送ってやるやり
方から、加工工程順に異なった機械を配列して1個1個、加工して
つくりあげていく、いわば生産の流れをつくり出す、ささやかな試
みを始めていた。
昭和22年には機械を「ニの字型」または「L字型」に並べて、1人
の作業者の2台持ちを試み、24から25年にかけては、「コの字型」、
「ロの字型」として、工程順の3台持ち、4台持ちへの挑戦をして
いた。生産現場の風当りは、とうぜん強かった。仕事の量や作業時
間が増大するわけではないが、当時の熟練工は良くも悪くも職人気
質おう盛な連中であったから、機械を配置換えして、従来の1台持
ちから工程順の多数台持ちにし、しかも旋盤からフライス盤、ボー
ル盤など、多能工としての仕事が要求されることになるのだから、
抵抗も多かったはずである。また実際にやってみると、いろいろな
問題がわかってきた。たとえば機械が加工完了で止まるようになっ
ていないとか、調整の要素が多いため熟練していないと扱いが困難
であるというようなことである。こういう問題がしだいにはっきり
してきて、私につぎに進むべき方向を教えてくれた。
　私も若かったから、やる気おう盛であったが、短期間に急激な変
化を押しつけるのは得策でないと考え、あせらずにじっくりいく気
持であった。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.419 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語21 ＊＊＊
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近年に起きた品質不正の話をしている時期に書棚を整理していま
したら、50年も前のトヨタ大野耐一氏の講演録が出てきました。
品質不正とあまりに対照的なトヨタ創成期の物語を読むと多くの
示唆が得られると思いトヨタ物語を話させていただいています。
以下はすべて大野氏の話です。。

■■　個人技とチーム・プレーの相乗効果 ■■
「自働化」をどのように進めるかは、各生産現場の管理・監督者
の知恵のだしどころである。肝心な点は、機械に人間の知恵を付
けることであるが、同時に「作業者＝人間の単なる動きを、いか
にニンベンの付いた働きにするか」である。トヨタ生産方式の2
本の柱ともいうべき「ジャスト・イン・タイム」と「自働化」の
関係をどのように言ったらよいであろうか。私は、これを野球に
たとえるなら、「ジャスト・イン・タイム」とはチーム・プレー
すなわち、連携プレーの妙を発揮させることであり、「自働化」
とは選手1人1人の技を高めることであると考える。
「ジャスト・イン・タイム」によって、生産現場の各工程に当た
る、グラウンドの各野手は、必要なボールをタイミングよくキャ
ッチし、連携プレーでランナーを刺す。全工程がシステマチック
に見事なチーム・プレーを展開することができる。生産現場の管
理・監督者は、さしずめ野球でいえば監督であり、打撃・守備・
走塁コーチである。強力な野球チームは、常にシステム・プレー
というか、どんな事態にも対応できる連携プレーをマスターして
いるものだ。「ジャスト・イン・タイム」を身につけた生産現場と
は、連携プレーのうまい野球チームにほかならない。
一方の「自働化」は生産現場における重大なムダであるつくり過
ぎを排除し、不良品の生産を防止する役割を果たす。そのために
は、平生から各選手の能力に当たる「標準作業」を認識しておき、
これに当てはまらない異常事態、つまり選手の能力が発揮されな
いときには、特訓によってその選手本来の姿に戻してやる。これ
はコーチの重大な責務である。
かくして「自働化」によって「目で見る管理」が行き届き、生産
現場すなわちチームの各選手の弱点が浮き彫りにされる。その結
果、直ちに選手の強化策を講じることができる。
ワールド・シリーズや日本シリーズで優勝するチームは、必ずと
いってよいほど、チーム・プレーよし、個人技もよしである。そ
のパワーの原動力は両者の相乗効果のなせる業である。同様に、
「ジャスト・イン・タイム」と「自働化」の両立した生産現場は、
どこよりも強力な体質をもつにいたる。

■■　原価低減が目的　 ■■
生産効率、管理効率、経営効率など、効率なる言葉がしばしば使
われるが、なぜ現代の企業が「効率」を追求するかといえは、そ
れは企業目的の根幹ともいうべき、「原価の低減」を実現するた
めである。トヨタに限らず製造企業の利益は、原価を低減してこ
そ得られるものである。かかっただけの原価に利潤を上のせして
値段を決定するような「原価主義」の考え方は、最終的なツケを
消費者に回すようなもので、いまの自動車企業にとって、縁のな
い状況である。
われわれの製品は自由競争市場において、冷厳なる消費者の目に
よって選別されている。製品の原価がいくらかかったかというこ
とは、消費者には関係のないことである。その製品が消費者にと
って価値あるものかどうかが問題なのである。かりに高すぎる原
価から導き出された高い価格を設定したとしても、消費者にソッ
ポを向かれてしまうだろう。社会性の強い製造企業にとっては、
自由競争市場で生き残るためには、原価の低減こそ至上命令なの
である。
高度経済成長時代、量の関数の下でのコスト・ダウンはだれにも
できたが、低成長時代の現在、いかなる形のコスト・ダウンとい
えども、容易にはできない。もはやコスト・ダウンには奇策はな
い。人間の能力を十分に引き出して、働きがいを高め、設備や機
械をうまく使いこなして、徹底的にムダの排除された仕事を行な
うというごく当り前の、それでいてオーソドックスかつ総合的な
経営システムが要請されている。
「徹底したムダの排除」というトヨタ生産方式の基本思想を支え
る2本の柱について述べてきたが、この生産システムは、日本の
風土から生まれるべくして生まれたものであり、しかも世界的に
低成長経済時代を迎えた現在、どんな業種にでも効果の発揮でき
る経営システムであると思う。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.418 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語20 ＊＊＊
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私が諏訪精工舎に勤めていた頃、トヨタの大野耐一氏が会社に招
聘されて、我々社員は彼の講演を聞く機会を得ました。その時
（1970年代）の講演録からお話をさせていただいています。話
はトヨタ生産方式の生まれたころの発想に及んでおり、かんばん
方式、そして人偏のついた自動化へと進んでいきます。以下はす
べて大野氏の話です。

■■　機械に人間の知恵を授ける ■■
トヨタ生産方式のもう1つの柱とは「自働化」である。「自動化」
ではない。ニンベンの付いた「自働化」である。スイッチさえ押
せば、自動で動く機械は多い。最近は機械が高性能になり、ある
いは高速化しているので、なにかちょっとした異常が起きた場合、
たとえば、機械の中に異材が混入する、スクラップ詰まりをする
と、設備や型が破損するし、タップなどが折損するとネジなし不
良が出はじめ、何10、何100という不良の山をまたたくまに築
いてしまう。

このような自動機械では、不良品の量産を防止することもできず、
また機械の故障を自動的にチェックするはたらきも組み込まれて
いない。そこでトヨタでは、単なる自動化ではなく、「ニンベン
のある自働化」を強調してきたのである。
「ニンベンのある自働化」の精神は、トヨタの社祖である豊田佐
吉翁（1867～1930年）の自働織機の発明を源としている。佐吉
翁の自働織機は、経糸が1本でも切れたり、横糸がなくなったり
した場合、すぐに機械が止まる仕組みになっている。すなわち、
「機械に良し悪しの判断をさせる装置」をビルト・インしてある
のだ。したがって、不良品が生産されることがない。

■■　自動停止装置付の機械 ■■
「ニンベンのある自働機械」の意味は、トヨタでは「自動停止装
置付の機械」をいう。トヨタのどこの工場においても、ほとんど
の機械設備には、それが新しい機械であれ古い機械であれ、自動
停止装置が付いている。たとえば、「定位置停止方式」とか、「フ
ルワーク・システム」とか、「バカヨケ」その他、もろもろの安
全装置が付加されている。機械に人間の知恵が付けられてあるの
だ。
この自動機にニンベンをつけることは、管理という意味も大きく
変えるのである。すなわち人は正常に機械が動いているときはい
らずに、異常でストップしたときに初めてそこへ行けばよいから
である。だから1人で何台もの機械が持てるようになり、工数低
減が進み、生産効率は飛躍的に向上する。

これを別な面からみてみると人が常についていて異常のときに機
械の代わりをすることは、いつまでたっても異常がなくならない
ということである。古来、日本には「臭いものにはフタをする」
という諺があるが、材料や機械に内在する問題が管理監督者の知
らないところで繕われていては、いつまでたっても改善が進まな
いし、原価は安くならない。異常があれば機械をとめるというこ
とは問題を明らかにするということでもある。問題がはっきりす
れば改善もすすむ。

■■　機械を止める ■■
私はこの考え方を発展させて、人手作業による生産ラインでも異
常があれば、作業者自身がストップボタンを押してラインを止め
るようにした。自動車は安全性を重視しなければならない製品だ
から、どの工場のどのライン、どの機械をみても正常・異常の別
が明確になっており、きちんと再発防止の手が打たれることが不
可欠である。それで私は、これをトヨタ生産方式を支えるもう1
本の柱としたのである。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.417 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語19 ＊＊＊
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私が諏訪精工舎に勤めていた頃、トヨタの大野耐一氏が会社に招聘
されて、我々社員は彼の講演を聞く機会を得ました。その時（1970
年代）の講演録からお話をさせていただいています。前回、大野氏
は「私はものごとをひっくり返して考えるのがすきだ。」と講演で
述べたところで終えましが、この逆に考えるとこころが大野氏の大
きな特徴です。まさしく真骨頂と呼べる発想だと思います。講演は
トヨタ生産方式のコアの部分、すなわち世の中で有名になった「か
んばん方式」へと続いていきます。

■■　逆転の発想 ■■
私はものごとをひっくり返して考えるのがすきだ。生産の流れは、
物の移動である。そこで私は物の運搬を逆に考えてみたのである。
従来の考え方は「前工程が後工程へ物を供給する」ことであった。
自動車の生産ラインの上では、材料が加工され、部品となり、部
品が組み合わさってユニット部品となり、最後の組立ラインへ流
れていくなかで、すなわち、前工程から後工程へ進むにつれて、
自動車の体を成していくのである。

この生産の流れを逆にみてみた。いま「後工程が前工程に、必要
なものを、必要なとき、必要なだけ引き取りに行く」と考えてみ
たらどうか。そうすれば、「前工程は引き取られた分だけつくれば
よい」ではないか。たくさんの工程をつなぐ手段としては、「何を、
どれだけ」欲しいのかをはっきりと表示しておけばよいではない
か。それを「かんばん」と称して、各工程間を回すことによって、
生産量すなわち必要量をコントールしたらどうか、という発想と
なった。

いろいろトライした結果、最終的には製造工程のいちばんあとの
「総組立ライン」を出発点として、組立ラインだけに生産計画を
示し、組立ラインで使われた部品の運搬方法も、これまでの前工
程から後工程へ送る方式から、「後工程から、必要なものを、必
要なときに、必要なだけ、前工程に引き取りに行き、前工程は引
き取られた分だけつくる」というやり方を追求することとした。
これにもとづいて、最終の組立ラインに生産計画を示し、必要な
車種を必要なときに必要なだけ欲しいと指示することによって、
組立ラインで使われる各種の部品を前工程へ引き取りに行くとい
う、後工程引き取りの運搬管理方法に逆転させれば、製造工程を
前へ前へとさかのぼり、粗形材準備部門まで連鎖的に同期化して
つながり、ジャスト・イン・タイムの条件を満足させることにな
るわけである。

■■　かんばん方式 ■■
これによって、管理工数も極度に減少させることができる。この
ときに、引き取り、あるいは製造指示の情報として使われるのが、
前にも触れた「かんばん」である。「かんばん」については後に
詳しく言及するが、ここで、トヨタ生産方式の基本の姿を知って
おいてもらいたいのである。トヨタ生産方式の基本思想を支える
のは、これまで触れてきた「ジャスト・イン・タイム」と、つぎ
に触れる「自働化」であり、「かんばん」方式は、トヨタ生産方
式をスムーズに動かす手段なのである。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.416 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　トヨタ物語18 ＊＊＊
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トヨタ物語18をお届けします。私が諏訪精工舎に勤めていた頃、
トヨタの大野耐一氏が会社に招聘されて、我々社員は彼の講演を
聞く機会を得ました。その時（1970年代）の講演録からお話を
させていただいています。以下はすべて大野氏の話です。

■■　トヨタ生産方式の2本柱 ■■
トヨタ生産方式の基本思想は「徹底したムダの排除」である。しかも、
つぎのようなそれを貫く2本の柱がある。
　(1)　ジャスト・イン・タイム
　(2)　自働化
「ジャスト・イン・タイム」とは、たとえば、1台の自動車を流れ作業で
組み上げてゆく過程で、組み付けに必要な部品が、必要なときにそのつど、
必要なだけ、生産ラインのわきに到着するということである。その状態が
全社的に実施されれば、少なくともトヨタ自工においては、物理的にも財
産的にも経営を圧迫する「在庫」をゼロに近づける事が出来るであろうと
考えたのである。生産管理の面からいってもそれは理想の状態である。
しかし、自動車のように何千個もの部品から成り立っている製品では、す
べての工程を合わせると、その数は膨大なものとなる。それらすべての工
程の生産計画を一糸乱れずに「ジャスト・イン・タイム」の状態にもって
いくことは至難の業である。
生産現場の計画は、変更されるためにあるようなものである。生産計画が
変更される要因を考えてみると、予測の狂い、事務管理上のミス、不良や
手直し、設備故障、出勤状況の変化など、無数にある。これらの要因によ
り、前工程で問題が発生すれば、後工程では必ず欠品などが生じ、好むと
好まざるとにかかわらず、ライン・ストップかあるいはまた計画変更をせ
ざるをえなくなるのである。

■■　正常と異常の区別 ■■
このような現状を無視して、各工程に生産計画を示すと、後工程とは無関
係に部品が生産され、一方では、欠品がありながら、不要不急な部品の在
庫が山ほどたまるという事態が生ずる。これでは生産の効率は悪くなり、
企業効率を低下させる結果を招く。さらに悪いことには、生産現場の各ラ
インにおいて、正常と異常の状態の区別がつかなくなることである。異常
処理が遅れたり、現実に人が多くてつくり過ぎているのに、それに対して
改善することもできなくなってしまう。そこで、必要なものを、必要なと
きに、必要なだけおのおのの工程が供給を受けるという「ジャスト・イン・
タイム」の条件を満たすためには、かえって生産計画をおのおのの工程に
指示したり、前工程が後工程へ運搬するという従来の管理方法では、うま
くいかないのではないかと考えた。

■■　常識の反対を考える ■■
必要なものを、必要なときに、必要なだけ供給する「ジャスト・イン・タ
イム」をどのようにしたら実現できるかを私は考え続けた。私はものごと
をひっくり返して考えるのがすきだ。生産の流れは、物の移動である。そ
こで私は物の運搬を逆に考えてみたのである。
従来の考え方は「前工程が後工程へ物を供給する」ことであった。自動車
の生産ラインの上では、材料が加工され、部品となり、部品が組み合わさ
ってユニット部品となり、最後の組立ラインへ流れていくなかで、すなわ
ち、前工程から後工程へ進むにつれて、自動車の体を成していくのである。