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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.396 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語10 ＊＊＊
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この「トヨタ物語」を連載中に奇しくも豊田章一郎氏（元トヨタ
社長）がお亡くなりになったとのニュースが飛び込んできました。
ご冥福をお祈りいたします。
トヨタ創業期の話と近年の品質不祥事の話には大きなギャップが
ありますが、この違いはどこから来るのか、考えさせられます。
下記の記述は1970年頃に私が聞いた大野耐一氏（当時副社長）
の講演記録からです。

■■　大野が見るフォード１世　■■
大野氏がトヨタ生産方式で追求したのは、ムダの排除でした。
ムダは無限にあり、ムダを排除すればコストダウンが可能である
と考え、ムダを排除していくことで、利益は無限に拡大できると
考えました。この考えはフォード１世を評価するうえにもよく表
れています。以下は大野氏の記述です。

フォード１世の評伝を読むと、ヘンリー・フォード１世は大量生
産方式の父ではなく、スポンサーであると、若干揶揄したところ
もみられるが、それでも私はフォード１世の偉大さには敬服する。
私は、もしもアメリカの自動車王のヘンリー・フォード１世がい
ま生きていたら、私どもが取り組んできたトヨタ生産方式と同じ
ことをやったに違いないと思う。
その理由は、ヘンリー・フォード１世の著作を読むたびに痛感す
るのだが、彼は生来の合理主義者というか、アメリカ社会におけ
る工業のあり方について、非常に冷静で科学的な考え方をもって
いたことである。たとえば「標準化」という問題にしても、企業
における「ムダ」の何たるかを論じるにしても、フォード1世の
ものの見方は、オーソドックスであり、普遍性をもっている。

■■　フォード１世の考えたムダ　■■
フォード１世の著作から、工業についての考え方の基本つまり哲
学を示した個所を引用してみる。「ムダから学ぶ」というテーマ
である。

（以下はフォード１世の記述）もし人が何も使わないとしたら、
ムダは生じないであろう。この道理は、あまにも明らかなように
思われる。しかしこのことを、別の角度から考えてみるとどうで
あろうか。もしわれわれが何１つ使わないとしたら、すべてがム
ダではないのか。公共的資源の利用をまったく取りやめることは、
保存なのか、それともムダなのか。ある人が、自らの老後に備え
て、かれの人生の最もよき時代を倹約一筋に生きることは、かれ
の財産を保護することになるのか、それとも財産をムダにするこ
とになるのか。かれは建設的な倹約家であったのか、あるいは破
壊的な倹約家であったのか。（中略）
天然資源を利用しないで保存することは、社会へのサービスでは
ない。それは、物は人よりも重要であるという、旧式の理論に執
着することにほかならないのである。現在、わが国の天然資源は、
われわれのあらゆる需要を満たすに十分である。資源について思
いわずらうことはない。われわれが思いわずらうべきことは、人
間労働のムダについてである。

■■　人間労働のムダ　■■
炭鉱の鉱脈に例をとろう。石炭は鉱山に眠っているかぎり重要な
ものではない。だがその塊でも、掘り出されてデトロイトに運ば
れれば、それは重要なものになる。なぜならその石炭は、採掘と
輸送の際に費やされた人間労働の量を表すからである。もしわれ
われがその石炭を少しでも浪費するなら、言い換えれば、もしわ
れわれがその石炭を完全に利用しきらないなら、われわれは、人
間の時間と努力をムダにすることになる。ムダにされることにな
っているものを生産しても、多額の賃金支払いを受けることはで
きない。
ムダについての私の理論は、物それ自体から、物を生産する労働
へと遡る。労働の価値全部に対して支払いができるようにするた
めに、労働の価値全部を利用したいというのがわれわれの希望で
ある。われわれが関心をもつのは利用であって保存ではない。わ
れわれは、人間の時間をムダにしないようにするために、物質を
その極限まで使うことを望んでいる。もともとそれ自体はただな
のである。それは管理者の手中に収まらないうちは値打ちのない
ものである。

■■　廃棄物を再生するムダ　■■
物質をただ物質として節約するのと、物質が労働を表わしている
という理由で節約するのとは、同じことに思えるかもしれない。
しかし、この考え方の差は重大な相違を生む。物質を労働を表わ
すものとしてみるなら、より注意深く使うであろう。たとえば物
質は再生して再度利用することができるからといって、それを軽
々しくムダにはしないであろう。なぜなら廃物利用には労働が必
要だからである。理想は利用すべき廃物を出さないことである。
われわれのところには大規模な廃物利用部門がある。この部門は、
わかっているだけでも、年間2,000万ドル以上の利益をもたらし
ている。だが、この部門がしだいに成長し、その重要性を増し、
それが著しく価値あるものになるにつれ、われわれは次のような
疑問をもちはじめた。「なぜこのようにたくさんの廃物がでるの
か。ムダにしないようにすること以上に、再生することに意を用
いているのではないか。」
そこでこうした考えを念頭におきながら、われわれの全工程を調
査しはじめた。（中略）われわれの今日までの研究と調査は、年に
8,000ポンドもの鋼鉄の節約をもたらしている。それらの鋼鉄は、
以前はくず鉄にされ、新たに労働を投下して再生されねばならな
かったものである。これは年間約300万ドルの金額に相当する。
あるいは、より適切な表現をすれば、われわれの賃率で換算して、
2,000人以上の労働者の雇用に匹敵する。こうした節約は、すべて
非常に簡単に達成されたので、どうしてもっと以前にそうしなか
ったのかと今にして思えば不思議なくらいである。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.395 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語９ ＊＊＊
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ここまで品質不祥事について話をしてきましたが、「トヨタ物語」
も今回で９話になります。トヨタ創業期の話と近年の品質不祥事
の話には大きなギャップがありますが、この違いはどこから来る
のか、考えさせられます。下記の記述は1970年頃に私が聞いた
大野耐一氏（当時副社長）の講演記録からです。

■■　「かんばん」方式　■■
フォード式の量産システムのポイントは、ロットを大きくして、
計画的に量産することがコスト・ダウンに最大の効果があること
をアメリカの自動車企業は証明し続けてきた。同種の同型の部品
をまとめてつくる、つまりロットを大きくまとめて、プレスの型
を替えないで、なるべくたくさん打ち続けることが、現在もなお
生産現場の常識である。
トヨタ式はその逆をゆく。「ロットはできるだけ小さく、プレス
の型の段取り替えをすみやかに」というのが私どもの生産現場の
合言葉である。なぜこうもフォード式とトヨタ式では違いが出る
のか。なぜ対立的になるのか。たとえば、ロットを大きくして量
をこなし、各所に手持ちの在庫を必要とするフォード式に対して、
トヨタ式はそれら在庫から生ずる恐れのあるつくり過ぎのムダ、
それを管理する人・土地・建物などの負担をゼロにしようという
考え方である。
そのために「ジャスト・イン・タイム」に後工程が前工程へ必要
な部品を引き取りにゆく「かんばん」方式を実践しているわけで
ある。「後工程が引き取った量だけ前工程が生産する」ことを貫
くためには、すべての生産工程が、必要な時に必要な量だけ生産
できるような、人も設備も用意しておかなければならない。

■■　ムダの徹底的な排除　■■
後工程が時期と量についてバラついた形で引き取ると、前工程は
人と設備に関してバラつきの最大限の能力を準備しておかなけれ
ばならなくなる。原価を引き上げる明らかなムダである。ムダの
徹底的な排除がトヨタ生産方式の本旨であった。そこで生産の
「平準化」を厳格に行ない、バラつきをつぶす。その結果は、ロ
ットを小さくして、同じ物をたくさん流さないようにする。たと
えば、コロナとカリーナをつくる生産ラインでは午前中はコロナ、
午後はカリーナといったように、まとめる、といった流し方はし
ない。常にコロナとカリーナを交互に流すようにする。フォード
式は同じ物はまとめてつくってしまおうという考え方なのに対し
て、トヨタ式は「最終の市場では、お客さんが1人、1人、違っ
た車を1台ずつ買うのであるから、生産の場においても1台、1
台つくる。部品をつくる段階においても、1個、1個つくってい
く。つまり『1個流しの同期化生産』という考え方に徹する」や
り方である。

■■　ロットを小さくする　■■
生産の「平準化」のために、ロットを小さくする」結果として、
「段取り替えをすみやかに」のニーズが当然出てくることになる。
かつて昭和20年代、トヨタ自工の生産現場では、大型プレスの
金型の段取り替えに2～3時間を要した。能率と経済性から考え
て、段取り替えはなるべくしないという習慣が身についてしまっ
ていたので、当初は現場の強い抵抗を受けたものである。
段取り替えとはすなわち能率を下げること、原価を上げる要素で
あったわけだから、作業者が喜んで段取り替えをするはずがなか
ったわけである。しかし、そこは意識を変革してもらわなければ
ならなかった。すみやかな段取り替えは、トヨタ生産方式を実施
するに当たって、絶対の要件である。ロットを小さくして段取り
替えのニーズをつくり出すことによって、作業者は実戦上でトレ
ーニングを積み重ねた。
昭和30年代になって、トヨタ自工内の平準化生産を進める段階
で、段取り替えの時間は1時間を割り込んでいき、15分にもな
った。そして40年代の後半には、わずか3分にまで短縮された
のである。ニーズにもとづく作業者の実地訓練が常識を打ち破っ
た例である。

■■　平準化への取り組み　■■
GMもフォードも、またヨーロッパの自動車企業も、それぞれ個
性的な生産合理化を行なってきているが、トヨタ生産方式が目ざ
す生産の「平準化」には取り組んでいないようである。大型プレ
スの段取り替え1つとってみても、欧米企業では依然として、か
なり長い時間を費やしている。ニーズがないからであろう。部品
の共通化を目ざすことでは非常に革新的だが、相変わらずロット
を大きくして、計画生産による量産効果を追求し続けているのだ。
フォード式とトヨタ式のいずれが優位を占めるか。いずれも、日
々新たに改善・改革をしているのであるから、早急な結論を出せ
る問題ではないが、私自身は当然、トヨタ式が低成長時代に合致
したつくり方であると確信している。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.394 ■□■
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＊＊＊　三菱電機最終報告書3 ＊＊＊
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組織の中に起きていることは外部の人には伺い知れません。組織
の内部に居ても本当のことはなかなか分かりません。今回、三菱
電機では、従来と変わった工夫をして組織内にくすぶり続けてい
る事実を明らかにしたと述べています。その時に使われたのが社
員全員へのアンケート調査というツールです。55,000人という社
員全員への大規模なアンケート調査はどんな風に行われたのか、
第三者調査報告書から説明します。

■■　アンケートの冒頭文　■■
最終的には、社員55,302名人へアンケート調査を行い、回答率は
90%を超えるもので、品質に関わる問題が「ある」と回答した者は、
全従業員の約5%、2,200名余りでした。
以下最初に行われた可兒工場のアンケートの冒頭文を紹介します。

当社の「四つの品質基本理念」でも強調しているように、品質は
何ものにも優先されなければなりません。また、品質は、定めら
れた手順やルールを守ることによって担保されていることも忘れ
てはなりません。当社の顧客は、当社が定められた手順やルール
に従って製品を製造し、検査を行っていることを信頼して、当社
の製品を購入しているからです。
「手順やルールを守っていないが品質に問題はない」ということ
は、絶対にあり得ないことを改めて肝に銘じてください。顧客か
らの信頼を失わないためにも、当社は、今般発覚したような品質
に関わる問題を根絶することを固く決意しています。そして、従
業員の皆様にも協力していただき、現場において、品質に関わる
問題が存在しないか、徹底的に確認したいと考えています。

■■　正直者への配慮　■■
アンケート用紙には下記のような説明を付記し、かつ同様な説明
をしたとあります。
「品質に関わる問題を自主的に申告した場合には、自主的に申告
したという事情も十分に考慮した上で、社内処分の要否やその内
容を判断」する旨明記し、さらに、本社品質保証推進部による説
明の際にも同様の説明を行った上で、逆に正直に申告しなかった
場合には、厳しい処分の対象となることを説明した。
加えて、アンケート調査を契機に更に事実確認を行う必要がある
ため、アンケート回答には原則として所属・氏名を記載すること
としたが、それでも回答に抵抗感を覚える従業員も想定されたこ
とから、上記説明の際に、氏名を記載することに抵抗がある場合
には、所属のみを記載することでも良い旨説明した。

■■　具体的なアンケート項目　■■
具体的なアンケート項目は、以下のとおりです（第１報から抜粋）。

「品質に関わる問題」の具体例としては、次のようなものがありま
す。これらの具体例も参考にしながら、あなたの職場において、
同じようなことが起きていないか、また、同じような話を聞いた
ことがないか、今一度振り返ってみてください。
〇決められたとおりに開発・設計していないことの具体例
・決められた基準を満たさない製品なのに、試験成績を偽って、
　公的な認定・認証を取得した。
・実際の製品とは異なる部品や材料を使用して、公的な認定・認
　証を取得した。
・実際の製品とは異なる図面を使用して、公的な認定・認証を取
　得した。
・顧客から要求されている仕様とは異なる手順書を作成した。
〇決められたとおりに製造していないことの具体例
・決められている手順とは異なるやり方で装置や部品を製造した。
・決められている手順を省略したり、順番を変えて装置や部品を
　製造した。
・決められている材料や部品とは異なる材料や部品を使って製造
　した。
・検査、監査の場合など、装置や部品に対するチェックが行われ
　るときには、普段と異なるやり方で製造した。
・検査、監査の場合など、装置や部品に対するチェックが行われ
　るときには、普段と異なる材料を使って製造した。
・実際に使っている材料や部品はA社製なのに、B社製のものを
　使ったと報告した。
〇決められたとおりに検査していないことの具体例
・決められている手順とは異なるやり方で装置や部品の性能を検
　査した。
・決められている手順を省略したり、順番を変えて装置や部品の
　性能を検査した。
・検査の結果、決められている基準を満たさなかったのに、検査
　の結果をごまかして、合格したと報告した。
・3回の測定で合格しなかった場合には不合格にすると決められ
　ているのに、4回目の検査で合格したので、合格したと報告した。
・検査していないのに、検査したことにした。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.393 ■□■
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＊＊＊　三菱電機最終報告書2 ＊＊＊
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2022年10月に出された第４報第三者委員会最終報告書の説明を
しています。2021年4月に発覚した名古屋製作所可児工場製造
の電磁開閉器に使用されていた樹脂材料が、第三者認証機関
Underwriters Laboratories Inc.(UL)に承認されていたものと異な
ることが発覚したことをきっかけに、この最終報告書まで三つの
報告者が出されています（2021年10月、12月、2022年5月）。
ここに書かれていることが、三菱電機のみならず日本産業界全体
で確実に実践されていけば、日本の製造業の回復、ひいては国際
競争力のUPにつながることは必至であると思います。

■■　三菱電機で何が起きたのか　■■
三菱電機と言えば日本の産業界を担う超一流の名門企業です。白
物家電から電動機、空調機、宇宙ロケット用製品までを製造する
企業で、就職先のランキングでは常に上位に位置しており、入社
できれば仲間から羨ましがられる大企業です。そのような名門大
企業が近年の品質不祥事発覚の企業の中に名を連ねたことは多く
の人に意外感を与えました。
いったい何が起きていたのでしょうか。

■■　品質不正が相次いで発覚　■■
近年、三菱電機では、その本体及び関係会社において品質不正が
相次いで発覚し、その都度、再発防止のための取組を行ってきて
いました。過去、2016年、2017年及び2018年と3度にわたり、
グループ全体を対象に品質不正を検出する点検を実施してきまし
たが、2018年の点検の後も、2019年6月には、パワーデバイス
製作所において、高耐圧用パワー半導体の一部機種につき、顧客
との間で取り交わした試験を実施していなかった事実が発覚しま
した。2020年10月には、三田製作所及び三菱電機の在タイ王国
子会社が製造していた欧州向けカーオーディオ製品の一部につき、
欧州RE指令に適合しない製品にCEマークを表示して、EU域内
に向けて出荷していた事実が発覚しました。
そして今般、2021年には可児工場が製造する製品において、UL
に認証登録したものとは異なる材料を使用していたという事実が
発覚しました。

■■　本格的な取り組みへ　■■
このような事態を受け、社長は強い危機感から「この機会を最後に
して、徹底的に膿を出さなければならない」という指示を全社に出
すと共に、社外の有識者による第三者委員会を組織化し、三菱電
機全体における品質不正の実態調査に踏み切りました。
可児工場で発覚した問題の事実関係を調査するとともに、三菱電
機グループ全体を見据え、いまだ存在するかもしれない品質不正
を徹底的に炙り出すための取組を開始することになりましたが、
1.5年にも及ぶ長い道のりが待っているとは関係者を含めて誰も
予測できなかったことだったと思います。
このような長い調査になった点については、最終報告書を読んで
2つのことが言えると思っています。
１．1.5年にも及ぶ調査、分析を行った努力を可とする、一方、
いかに今までの調査が半端で臭い物に蓋をするレベルであった
ことの反省を今後に生かしていかなければならない。
２．日本の文化の特徴である集団主義が良い方向に発揮される場
合と、品質不正の例のように悪い方向に発会される場合とでは
結果が全く異なる。故に、経営者は日本文化の特徴を理解し経
営に良い結果が出るように組織化を運用をしなければならない。

■■　5.5万人へのアンケート　■■
三菱電機の品質不正調査で注目するものに、フォレンジックやリ
ニエンシーなど新しい手法の活用がありますが（前号参照）、加え
て社内全員へのアンケート調査もその規模と手法に参考とすべき
ものがあります。
第三者委員会（及び三菱電機）では、可児工場を対象としたアン
ケート調査に引き続き、全従業員を対象としたアンケート調査を
実施しました。当初実施した可児工場のアンケート調査の対象と
なった従業員の数は232名でしたが、全従業員へのアンケート調
査の対象となった従業員の数は実に55,302名でした。アンケート
の回答率も90%を超えるもので、今回の三菱電機の取り組みが本
格的で従来とは全く質量の異なるものであったことを物語ってい
ます。アンケートにおいて、品質に関わる問題が「ある」と回答し
た者は、全従業員の約5%、2,200名余りでした。
アンケートで抽出された問題については、第三者委員会（及び三
菱電機）において、その内容を精査の上（中には不正とは言えな
いものも含まれていた）、必要があると思われる案件については
関係資料の精査及び関係者に対するヒアリング等の調査を行なっ
たことが報告されています。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.392 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　閑話休題 ― 三菱電機最終報告書 ＊＊＊
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「トヨタ物語」を続けてきましたが、閑話休題ということで元の
品質不祥事に戻りたいと思います（品質不祥事11）。昨年2022年
10月に三菱電機から第三者委員会最終報告書が出されました。こ
の報告書は、2021年4月に発覚した名古屋製作所可児工場で製造
する電磁開閉器に第三者認証機関Underwriters Laboratories Inc.
(UL)に承認されたとは異なる樹脂材料が使用されていたことをきっ
かけに３報告者が出されていた（2021年10月、12月、2022年
5月）が、一連の報告書の最終のものです（第4報）。
ここには他者報告書とは異なる手法、徹底性が見られ、今後の品
質不正撲滅に期待が持てる内容が記載されているので号を費やし
て説明をしていきたいと思います。ここに書かれていることが、
日本の産業界全体で本当に実践されていけば、日本の製造業の回
復、ひいては国際競争力のUPにつながるのではないかと期待し
ます。

■■　新しい手法フォレンジックとは　■■
ここで言う「新しい」とは社会全般の中において新しいという意
味ではありません。品質不正の調査解明に当たって今までの調査
では見られなかった手法を活用しているという意味です。
Forensicsとは、日本語に訳すと「法廷の」「法医学」などという
用語になりますが、犯罪の法的な証拠を見つけるための鑑識捜査
を指します。三菱電機調査報告書（以下単に報告書という）の中
に．フォレンジックという用語が出てきますが、仕事の中で使う
コンピュータやデジタル記録媒体を調べ、中に残された証拠を調
査・解析する「デジタルフォレンジック」を使っていると説明さ
れています。

第三者委員会は、「Epiq Systems 合同会社の補助を受けつつ、三
菱電機のメールサーバに保管されていた、2016年4月1日から
2021年8月15日までに在任していた取締役及び執行役の電子メ
ールデータ(メールサーバに保管されていた2016年4月1日～
2021年8月15日のデータ)を保全した。」と記載しており、「当委
員会は、保全されたデータ合計3,619,181件から期間及びキーワー
ドにより抽出されたデータについて、レビューを実施した。」とあ
ります。これは本社の役員だけでなく、各製作所の職員に対して
も行われており、いずれも数百万に及ぶ電子データをレビューし
たとあります。全文書検索によるビックデータ解析がＡＩにより
可能になった昨今の科学的手法の導入は注目されます。

品質不祥事を調査するのに、従来は該当すると思われる人たちに
インタビューするという手法が普通でしたが、それと並行して物
理的な証拠により不正の実態を明るみに出そうというすこぶる斬
新的な手法の活用は評価に値すると思います。

このような手法が普通に行われるようになると、今後の不正行動
の抑制につながることになると思います。

■■　新しい手法リニエンシーとは　■■
Leniencyとは、諸般の事情を考慮して罪を減免することを意味し
ます。社会一般では、すでに独禁法の世界で「リニエンシー制度」
が導入されており、JRリニア新幹線談合事件などで利用されまし
た。カルテルや入札談合を公正取引委員会に自主的に申告した企
業には課徴金を減免する恩恵が与えられる、いわゆる司法取引制
度です。
組織的な不正の場合、個人の不正とは異なり、必ずしも自分の意
志で不正を働いたとは限りません。上司から言われて苦渋の決断
をしたとか、「会社のために止むを得ず」という忸怩たる思いも時
にあるでしょう。しかし、それは同時に、責任の所在が曖昧にな
り、不正が発覚した場合に、組織を挙げて証拠を隠滅したり、あ
るいは特定の人、弱い立場の人に責任を押し付け、逃げ切りを図
ったりするということもあり得ます。

可児工場におけるアンケート調査に際しては、リニエンシーを行
うことも検討しましたが、「上司が品質不正を自主申告して懲戒処
分を逃れ、上司を慮って隠していた部下が懲戒処分を受けるとい
ったモラルハザード問題がある。社内リニエンシーまでは行わず
自主申告は懲戒処分検討に当たり有利な情状として考慮すること
にした。」との記述があります。

一方、三菱電機の全従業員55,302名を対象としたアンケート調査
は、2021年7月28日に開始されましたが、アンケート調査を実
施するに際しては、「社内リニエンシーを導入し、アンケート用紙
に今回の調査で品質に関わる不適切な問題を自主的に申告した場
合、社内処分の対象になりません」と明記することとしたとあり
ます。

アンケート調査には、「アンケートで回答いただいた内容は、秘密
として厳重に管理され、三菱電機グループ外の専門家からなる調
査委員会のみが閲覧し、皆さんの上司や同僚などには一切開示さ
れません。」と明記したとあります。

アンケートは、勤務場所に提出するのではなく、弁護士事務所宛
に各従業員自ら直接送付することとし、アンケートに回答したこ
とを理由に、上司や同僚等から嫌がらせを受けた場合には、弁護
士事務所が設定した電子メールアドレスに連絡するよう記載し、
そのような嫌がらせに対しては厳正に対処することも明記されて
いました。

しかしそこまでしても、後日、上司からプレッシャーを受けたと
する通報があり、弁護士が会社に注意するよう申し入れしたとい
う一幕がありました。

組織における指揮命令系統や不正に至る経緯は複雑であり、外部
から真相を究明することは容易ではありません。そこで、このよ
うな新しい手法を品質不正の抽出に活用した事例が今回の報告書
にはたくさん書かれているので、読者の皆さんも一読することを
お勧めします。