—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.311　■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―　
＊＊＊　ナラティブ内部監査15　＊＊＊
—————————————————————
ナラティブ内部監査を実践するには次の2つがポイントになります。
その1つは、内部監査員と被監査者とが良い関係になること、すな
わち相互理解とコミュニケーションが重要なポイントです。
２つ目は問題解決ですが、まず何が問題かを見抜く力が必要で、次
には要因を分析して、適切に課題を解決する力が必要になります。
この2つのことを念頭に置いてナラティブ内部監査実践のための５
ステップを実践することをお勧めします。

■□■ 第2ステップ ： どのような内部監査を行いたいか、
行うべきかを組織内でコンセンサスを得る ■□■
ナラティブ内部監査実践のための５ステップの中でキーとなる重要な
ステップです。この第2ステップが成功裏にいけばナラティブ内部監
査実践の道は大きく開けると言ってよいでしょう。
ナラティブ内部監査と称していますが、内部監査の本質は今までと変
わりません。あくまでも方法論を模索した結果の工夫がナラティブ内
部監査です。内部監査の目的を達成するための活動がナラティブ内部
監査です。しかし、この本来やるべき活動は、いままでいつも先送り
されて来てしまっています。
「活動」を工夫しようと思ったら、まずは活動を吟味しなければなり
ません。活動は目的地へ行くための乗り物ですから、乗り物に行先を
明確に伝えなければなりません。ここで言う行先とは目的地を意味し
ますから、内部監査では何が目的かをはっきりさせるべきです。「ど
のような内部監査を行いたいか、行うべきかを組織内でコンセンサス
を得る」とは内部監査の目的の明確化を意味しています。

■□■　どのような内部監査を行いたいか　■□■
ここまで、お読みになっていただいている読者の皆様は、すでにナラ
ティブ内部監査実践の目的は十分に理解されていると思います。第２
ステップの課題は、この「十分に理解していることを組織全体のコン
センサスにする」ことの方法です。
第１に思いつくのはトップが理解して、組織全体に内部監査の重要性
を指揮し支援をすることです。ISO9001箇条5.1 h) にもトップへの要
求として「h) 品質マネジメントシステムの有効性に寄与するよう人々
を積極的に参加させ，指揮し，支援する。」とされています。
しかし、現実には組織のトップが内部監査の目的を理解するには多く
の障壁があります。この障壁を乗り越えてトップに内部監査の重要性
を説明して理解を得られたという話もありますが、多くの例はその反
対だったと聞きます。

第２の考えは「自分たちで事例を作ろう」というものです。世の中の
動きをみていますと、トップダウンで成功した例とボトムアップで成
功した例の2つがあります。第１の考えはトップダウンですが、第２
で展開したい考えはボトムアップです。

■□■　ボトムアップとはどんな活動？　■□■
文字通り下（ボトム）から上（アップ）にという動きの活動です。物
事で力があるのは実績であって、理屈はその裏付けでしかありません。
反対に力のないものは理屈であって、力を得るには事例、実績という
裏付けが必要です。
組織全体が内部監査の重要性の理解は、実行した結果の効果しだいで
あると言ってよいでしょう。
ナラティブ内部監査を実施してみて、組織パフォーマンス向上への効
果が見られれば、組織の（内部監査の目的についての）コンセンサス
への障壁は大変低いものになります。
内部監査に関与している人が一番内部監査のメリット、デメリットを
知っているわけですから躊躇せずに「隗（かい）より始めよ※」とば
かり、早速実行してみることをお勧めします。
※　《中国の戦国時代の格言》
隗（かい）という王様に使えている家来が王様から「世の中の賢者の
求め方」を問われて、賢者を招きたければ、まず凡庸な私を重く用い
よ、そうすれば自分よりすぐれた人物が自然に集まってくる、と答え
た。
新しいことをするには、まず身近なことから始めよ。物事は言い出し
た者から始めよという意味である。

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.310　■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―　
＊＊＊　ナラティブ内部監査14　＊＊＊
—————————————————————
ナラティブ内部監査を実践するには次の2つがポイントになります。その
1つは、内部監査員と被監査者とが良い関係になること、すなわち相互理
解とコミュニケーション（ラポール）が重要なポイントです。
２つ目は問題解決ですが、まず「何が問題か」を見抜く力が必要で、次に
要因を分析して、適切に課題を解決する力が必要になります。この2つの
ことを念頭に置いてナラティブ内部監査実践のための５ステップを実践す
ることをお勧めします。

■□■　ナラティブ内部監査実践のための５ステップ　■□■
ナラティブ内部監査実践のための５ステップは次のとおりです。
・第１ステップ ：今行っている内部監査をレビューする。
・第２ステップ ：どのような内部監査を行いたいか、行うべきかを組織
　　　　　　　　内でコンセンサスを得る。
・第３ステップ ：内部監査員、被監査者の共同作業の基盤を作る。
・第４ステップ ：発見された課題（不適合、観察事項、気づき事項）
　　　　　　　　などを問題解決する。
・第５ステップ ：問題解決したことを水平展開、歯止めして改善する。
　　　　　　　　さらに、改善したことを革新へのインプットにする。

■□■　第１ステップ：今行っている内部監査をレビューする　■□■
文字どおりいま行っている内部監査について見直しを行います。
見直しのポイントは次の通りです。
(1)．過去3年くらいの内部監査の記録を確認する。
(2)．過去3年間に発見された不適合、観察事項、気づき事項などの
　　フォローアップの状態を調べる。
(3)．過去3年の内部監査のフォローアップの結果から、内部監査が
　　組織パフォーマンスに与えた影響を把握する。
(4)．内部監査責任者は内部監査が組織パフォーマンスに与えた影響
　　を評価し、今後のアクションを考える。

■□■　内部監査が組織パフォーマンスに与えた影響　■□■
第1ステップの(3)について説明します。内部監査の目的は2つあります。
共通テキスト（附属書SL）9.2内部監査に関しての次の要求事項があり
ます。

「a）次の事項に適合している。
　－XXXマネジメントシステムに関して，組織自体が規定した要求事項
　－この規格の要求事項
　ｂ）有効に実施され，維持されている。」

ナラティブ内部監査ではこれまで何回も述べてきたように、「b) 有効に
実施され，維持されている」ことを目的にしています。
上述の(3)で確認したいことは、有効に実施され，維持されている結果、
すなわち組織のパフォーマンスに効果的な影響を与えたかどうかという
ことです。
もし組織パフォーマンスに効果的な影響を与えたとするならば、
(4)「内部監査責任者は内部監査が組織パフォーマンスに与えた影響を
評価し、今後のアクションを考える。」ことに進みます。

ここまで、ナラティブ内部監査実施の「第１ステップ ： 今行って
いる内部監査をレビューする。」について説明しました。
次回は「第２ステップ：どのような内部監査を行いたいか、行うべき
かを組織内でコンセンサスを得る。」についてお話をしたいと思います。

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.309　■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―　
＊＊＊　ナラティブ内部監査13　＊＊＊
—————————————————————
ナラティブ内部監査のポイントは次の2つです。
(1)内部監査員と被監査者の共同作業　(2)問題解決　の2つです。
書けば簡単ですが、この２つをクリアすることは大変なことです。
前回ディスコース（discourse）という言葉を紹介しましたが、組
織の中には「当たり前」という組織内世論があります。それを克
服しなければならないので、長期的な戦略が必要になると思います。

■□■　内部監査のマンネリ化　■□■
内部監査のマンネリ化については、10年以上前からいろいろなと
ころから相談を受けてきました。「永らく」有効的な内部監査を
しましょうと呼びかけてきましたが、ではどのようにやるのかと
いう段になると具体的な提案ができないまま10年が経ってしま
いました。
そうはいってもいくつも提案をしてはきました。まず10年前に
提案したことはISO規格の箇条に基づいた監査から自社の標準に
基づいた内部監査に変えましょう、ということでした。しかし、
その前提となる自社の標準にISO要求事項を組み込む、というこ
とになるとそれをクリアできる組織が少ないという課題にぶつか
りました。
そのことを言い続けてすぐに5年が経ってしまいました。ここで
も書けば簡単ですが、自社の標準にISO要求事項を組み込むこと
の難しさを思い知らされました。

■□■　内部監査の概念は変わらない　■□■
組織で内部監査が始まったのは1994，5年頃からです。そのきっ
かけはISOマネジメントシステムに内部監査の要求事項があるか
らでした。当時誰も内部監査のやり方を知らなかったので、テク
ノファでは今の内部監査の原型を1993年に坂本、平林の2人講
師で2日間コースとして始めました。以来30年近く経ちますが基
本的なやり方は変わっていないと思います。なぜならば、内部監
査の概念は一貫して変わっていないからです。組織では毎年内部
監査を改善したいと思っていますが、とても内部監査のやり方を
考え、改善するという時間が取れないというのが組織の実情のよ
うです。内部監査を専任業務で行うという配置をほとんどの組織
で取っていない現状を見ると、これは致し方ないと思います。

■□■　認証審査は毎年やってくる　■□■
内部監査の専任制がほとんどの組織で取られていないことから、
内部監査を改善したいが時間的余裕がない、というのは偽らざる
ところだと思います。そうこうしているうちに、認証審査はまた
すぐそこに来ます。
更新審査の実施に間に合わせるには、社内標準に基づくよりISO
規格に基づいた方が早い、実務的である、ということで私が提案
したことは残念ながら中途半端で終わってしまったという組織が
多いと思います。組織でISOを担当する方も世代交代するので、
長期的にマンネリを打破する改善、そのための戦略を維持するこ
とが難しい、ということも一つの要因になっています。

■□■　この反省から何が言える　■□■
この10年の反省からいえることは、頭で考え、理屈を唱えても
事態は進まないということでした。会社における行動変異には理
屈が必要ですが、理屈だけで組織は動かないということです。故
に正解は、「まずは実行してみる」ということになります。正攻
法で行くならば、組織のトップに有効性監査の説明し、組織とし
て新しい内部監査の実施についてコンセンサスを取る、そして実
行するということですが、多くの組織の今までの挫折を見るにつ
けこの正攻法は実践的ではありません。数少ない例外（トップが
有効性監査のリーダーシップをとる）を除いては、まさしく頭で
考えた机上の空論では事態を切り開くことはできないと言わざる
を得ません。
したがって、まず実践するにはどうすればいいのかということに
なります。

■□■　ナラティブ内部監査で行うこと　■□■
ナラティブ内部監査行うことを提案します。まず、内部監査員は
被監査者と仲良くなってください。仲良くなるとは俗な言い方で
すが、仕事をしている人の目で見て、仕事をしている人の頭で考
えるようにしていくと良いと思います。と同時に少し離れて客観
的に見てください。
そのためのポイントは次の通りです。
　・よく聞く
　・よく見る
　・よく交換する
　・よく考える
　・一緒に評価する
　・一緒に分析する
　・一緒に物語る
　・一緒に意見を言う
　・一緒に検討する

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.308　■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―　
＊＊＊　ナラティブ内部監査12　＊＊＊
—————————————————————
前回、ディスコース（discourse）という言葉を紹介し、ディス
コースの日本語訳として「言葉による思想の伝達」をお伝えしま
した。東北大震災の時にいろいろなことが伝達されたという事例
を説明させていただきました。しかし、ディスコースとは何かよ
く分からないという声がありましたので、さらに実務的な意味、
使い方を紹介したいと思います。

■□■　ディスコース実際編　■□■
臨床心理士である国重浩一氏の「ナラティブ・セラピーの会話術」
（金子書房）には次の一説があります。
「血液型によって性格が判断できるということは、日本以外の国
ではあまり信じられていません。血液型が性格を決める要因であ
るとみなすのが「本当」であれば、他の国の人たちが間違ってい
ることになります。この真偽はどうなっているのでしょうか？
このような時に社会的な解釈は、どこにも「真実」はないとします。
ただ、その時の社会に存在する一連の意味付け、表象、イメージ、
ストーリー、声明文などが私たちにある特定の理解をするように
もたらすのです。

血液型について、大変多くのストーリーが語られており。それを
説明するためのテキストも相当量存在します。また、社会的に「人
の性格を血液型で判断すること」が許容されているので、非科学
的なことを話す人と見下されることはありません。そのような理
解が当然とされているのです。筆者はあまり信じないようにして
いますが、時に、あまりにも見事な実例だと思わされる場面に遭
遇すると、なるほどと思ってしまうことがあります。
このとき、これは日本における「血液型におけるディスコース」
なのだという表現をすることができます。このディスコースは、
あたかもそれが真実であるかのように、私たちに迫ってきます、
時には人間関係やカップルの人間関係の行く先まで予言します。
そして、実際にうまくいかなかったときなど、それを主たる原因
とみなすこともできます。」

この日本における血液型で性格を判断するという「通説」をディ
スコースといいます。

■□■　ディスコースとは世間体　■□■
国重氏の説明からディスコースとは真実、論証、証明などとは関
係なく社会で広く信じられている言説をいうようです。内部監査
は認証審査のための記録作りであるという言説もディスコースと
いってよいようです。内部監査は監査の1種類です。監査は利害
を持つ人が自分の立場から相手の状況を調査する方法です。国税
調査はその代表的なものですが、小企業でも地元の税務署から時々
監査を受けることがあります。
ISOマネジメントシステム監査は税務監査に比較すれば、その厳
しさは相当の違いがありますが、何かの基準をもってその基準通
りに仕事を行っているかを確認するという本質は何ら変わりあり
ません。

■□■　内部監査のディスコース　■□■
内部監査の目的をどこに置くのかによって活動の中身は変化します。
組織が内部監査をどんな目的で行おうとするかは組織の決定ですの
で、実施の仕方もおのずから変わってきます。
ナラティブ内部監査はその目的を組織のパフォーマンス向上に置い
ていますが、ある組織にとっては従来もパフォーマンス向上を目的
において内部監査を実施してきたとすると、ディスコースはそのま
ま同じであるということになります。しかし、ある組織にとっては
少し変わるかもしれません。この場合従来の内部監査しだいですが、
もし認証審査のために実施していたとすると、内部監査のディスコ
ースは「認証審査のための記録作り」ということになります。
この「認証審査のための記録作り」というディスコースを一度考え
直してみたいという視点が心療内科などで活用しているナラティブ
セラピーにおける応用ということになります。

■□■　ディスコースに反することは難しい　■□■
再び国重氏の著書からです。
「ディスコースが、ものごとの理解の仕方や考え方に影響を及ぼし
ているという側面を見てきましたが、もう一歩踏み込んで私たちの
行動にさえも影響を及ぼしているとみなしていきます。社会にある
特定の考え方（ディスコース）が存在するとき、私たちがそのディ
スコースに反して行動することは難しくなります。ディスコースの
中にも、少数派的な存在感しか示さないものもありますが、圧倒的
な存在感を示すものがあります。この、世の中に強力にはびこって
いる存在であるディスコースを「支配的なディスコース」と呼びま
す。このような存在感のあるディスコースが言わんとしていること
に反して行動することは、私たちはたいへん難しく感じられます。」
支配的ディスコースは世の中で当たり前と思われていることなので、
それに反した行動をとることは抵抗が大きいのでなかなかできな
いことである、と著者は言っています。

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.307　■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ナラティブ内部監査11　＊＊＊
—————————————————————
我々は日常生活で当たり前と思っていることが多くあります。
しかし、あることについて見方を変えると、今まで「当たり前と
思っていたこと」が違って見えることをいろいろな場面で経験し
ています。例えば、景色がそうです。正面から見ていると一枚の
絵としか見えないものが、横から見ると隠されていたものが見え
ます。角度を変えて見ると従来と異なった景色が見えてくるとい
うことはよくあります。

■□■　高層建物の30階から地上をみる　■□■
例えば、高層建物30階から走っている地上の車の車種は判別
できません。1階から見たら同じ地上を走っている車の車種はわ
かるでしょう。車種どころか車の中にいる人まで見えるかもしれ
ません。
京都にある三十三間堂を正面から見ても普通の神社の構えにしか
見えませんが、横に回ってみると33間もある長い回廊に驚くか
もしれません。
あまり通い慣れない道ですと、行った時の風景と帰りの風景が随
分異なることに驚くことがあります。
ナラティブと関係する言葉にディスコース (discourse)という言
葉があります。辞書には「言葉による思想の伝達」とありますが、
いろいろな考えがあることを言い表しています。見方が変わると
は、いわゆる通説という社会的に当たり前だと思っていることが
異なって見える考えを言います。

■□■　ディスコース　■□■

清宮徹（西南学院大学）氏は「ディスコース的視座と組織化」で
2011年の東日本大震災時の経験を次のように語っています。

「東日本大震災の被災地の一つ、南三陸町に、年に2-3回ほど赴き、
現地の人々との多様な対話を通して得られたコミュニティーの語り
を研究している。
南三陸町の被災から復興へのディスコースを観察することが可能と
なった。
地域の人々とのコミットメントをより深めることで、多様なディス
コースが織りなす被災地の社会的現実を垣間見ることができた。筆
者はデータを取りに行くという意識より、仮設住宅のご老人と語る、
現地のコミュニティー・リーダーと語る、商店街の人々の話を聞く、
被災地が復興に向かっていく応援団の一人として、新しいコミュニ
ティーの再生に手助けしたいという姿勢であった。家族や友人を失
い、当たり前だった日常の機能をすべて失い、人々はどのようにコ
ミュニティーを再生するか、応援すると同時に、私たちが学ぶべき
ことがたくさんあると確信していた。
そして被災地の語りはまさに、多声的ディスコースのダイナミクス
であり、言説が言説を生み出す人々の語りから現実が作り出されて
いた。」

■□■　ディスコースのオルタナティブ　■□■
内部監査にも先輩から語り繋がれた思想？の伝達があります。東北
大震災の前の南三陸町に震災前にあったディスコースと同じように、
内部監査にも今までのディスコースがどの組織にもあります。

清宮氏の話を続けます。
「これまでの訪問で理解したことは、南三陸町の復興を支えるコミュ
ニティー・リーダーたちの献身的な働きであった。これは地域の「内
的ボランティア行為」といえ、復興の大きな原動力となっている。
人々のディスコースは、被災直後は「喪失」のディスコースであった。
同時に、被災地に駆けつける外部ボランティアや日本社会が発信す
る絆または連帯のディスコースである。被災地の語りでもう一つ顕
著なのは、「感謝」の語りである。これが「復興」のディスコースに連
動している。もちろん今でも被災地の中には「喪失」のディスコース
は消えていない。しかし、外部ボランティアを中心とした「絆・連帯」
という語りは、それに対する「感謝」のディスコースとともに、復興
の語りを支え、コミュニティー・レジリアンスを推進している。これ
らの語りは明らかに相互言説的である。「悲しんでいるだけじゃだめ
だ」、「みんなのために復興市を開こう」、「みんなが応援してくれ
るから、やらなくては」など、相互言説的な語りのダイナミクスは、
人々がコミュニティー内部から生み出す復興の力となっていること
が理解できる。」

■□■　内部監査を変えることは難しい　■□■
20年間（例えば）行ってきたことを変えようとすることは難しいこ
とです。内部監査のディスコースをこの機会に異なるディスコース
に変えていきましょう。
・内部監査がマンネリ化してきている。
・有効な内部監査をさらに追求したい。
・内部監査で何らかの具体的成果を出したい。
・内部監査が組織のパフォーマンス向上に寄与するようにしたい。

このような思いを実現させることを皆で考えていくことが組織のパ
フォーマンスを向上させる原動力になると思います。