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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.325■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査29＊＊＊
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312号からこれまで、第3ステップについて、下記１～５までの説明
をしてきました。
１．コミュニケーション
２．自己理解
３．他者理解
４．よく聴く
５．よく伝える（アサーション）
６．個人と組織の共生

前回からは「６．個人と組織の共生」について、話をしています。前
回組織と個人が共通の目標を持つことで個人と組織の共生が進むと、
いう中でMBOについて触れました。MBOを活用して個人と組織の
共生を推進するポイントについて話を続けていきたいと思います。

■　個人にとってのMBOの意義 ■
個人と組織の共生に向けて、個人からみてのMBOの意義には次のよ
うなものがあります。
(1)　自分の役割を明確に把握できる。
　組織の中にいて自分の居場所に居心地の悪いことがありますが、目
　標が明確になることで自分の役割を明確にすることが出来ます。
(2)　働き甲斐が感じられる。
　目標を明確にして、マイルストーン（区切り、ステップ）ごとに結
　果が明確になることで、個人の貢献度合いがはっきりして、働き甲
　斐が感じることができる。
(3)　自分のやっていることに自信がもてる。
　結果が見えることで、良くも悪くも個人が結果を把握することが出
　来、結果ではなく行ったことに自信を持つことが出来るようになる。
(4)　上司の期待がわかっているので、安心感がもてる。
　上司の考えていることが見えないと不安になるが、共通の目標が見
　えることで仕事への取り組みに安心感が生まれる。
(5)　仕事の段取りがつけやすい。
　目標への取り組みの手順が明確になり仕事に無駄をなくすことがで
　きる。
(6)　参画感がもてる。
　共通の目標に自分も参加しているという気持ちが高まる。
(7)　自分の考えが活かせる。
　目標、手段の共有化があることで実践段階での自分の進め方に自信
　を持つことが出来る。
(8)　自己啓発の手がかりが得られる。
　仕事を進める過程で自己啓発のチャンスを見つけられる。

■　組織にとってのMBOの意義　■
個人と組織の共生に向けて、組織からみてのMBOの意義には次のよ
うなものがあります。
・部下がやっていることに確信がもて、部下に期待を寄せられる。
・権限委譲がしやすくなる。
・仕事の予定が立てやすくなる。
・仕事に共通理解が生れる。
・上司への報告がしやすくなる。
・仕事ぶりの判定や業績評価がしやすくなる。
・部下育成の手がかりがつかめる。
・部下をモティベートできる。
・仕事の改善のポイントがつかみやすくなる。
・仕事の結果がまとめやすくなる。
・自己および組織の目標を明らかにできる。

■　社会から見たメリット ■
個人と組織が（MBOを活用してもしなくても）お互いの共生を図る
ことができると、社会から見て次のようなメリットがあります。
・社会のリソースが有効に活用される。
・社会の労働生産性を上げることが出来る。
・日本の国際競争力が上がる。

日本社会の話になりますと、因みに、日本の世界競争力ランキングは
2020年世界で63カ国（先進国）中34位です。そして、先進国では
一番物価の安い国になりました。
https://www.mri.co.jp/knowledge/insight/20201008.html

IMD（International Institute for Management Development：国際
経営開発研究所）は毎年先進国競争力年鑑を作成し、三菱総研が翻
訳してHPに発表しています。1989年から4年間世界１であった
日本が、この30年に間に34位にまでランキングを落としています。
ランキングのもとになるデータは、各国の政府が公表する統計と、
対象国の企業経営層によるアンケートになっています。データは、
四つの大分類、「経済状況」、「政府の効率性」、「ビジネスの効
率性」、「インフラ」からなり、さらに20の再分類に分かれてい
ます。
＜三菱総研HPより＞
日本の総合順位の変遷を見ると、同年鑑の公表が開始された1989年
からバブル期終焉（しゅうえん）後の1992年まで1位を維持し、
1996年までは5位以内の高い順位を維持した。しかし、金融システ
ム不安が表面化した1997年に17位に急落し、その後は一時的に上
昇する年はあったものの、基本的には20位台の中盤前後で推移した。
その後、2019年には30位となり、最新版の2020年では過去最低の
34位まで落ち込んだ。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.324■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査28＊＊＊
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ナラティブ内部監査実践のための第3ステップ「内部監査員、被
監査者の共同作業の基盤を作る」について話を進めています。
第3ステップは下記１～6に分けて5までの説明をしてきました。
１．コミュニケーション
２．自己理解
３．他者理解
４．よく聴く
５．よく伝える（アサーション）
６．個人と組織の共生

■　６．個人と組織の共生　 ■
今回から６．個人と組織の共生についてお話をしたいと思います。
元モービル石油の取締役人事部長で「個人と組織の共生」という
著作を表わした横山哲夫先生（故人）は、人生の仕事には2種類
ある、一つは報酬を伴うＪＯＢであり、もう一つは報酬を伴わな
いＷＯＲＫである、と述べています。
しかし、自営業の方も含め多くの人は、人生の大半を何らかの組
織で過ごしていると思います。そうであるからには、個人が組織
においてどのように時間を使い、どのような成果を上げ、どんな
満足感を得ることができ、どんな達成感を感じていけるかは、個
人にとって極めて重要なことです。
また、組織にとってみても、個人がいかに組織の目標に向けての
成果に貢献してくれるのかについては、これまた極めて重要なこ
とです。
つまり、個人と組織の双方にとってそれぞれの目標を達成するこ
とは重要なことのわけですが、では、それぞれの目標を同じもの
にすることはできるのでしょうか。

■　目標とは何かを考える　 ■
前の段落で述べましたが、人生には報酬を伴うＪＯＢという仕事
があり、もう一つ報酬を伴わないＷＯＲＫという仕事があります。
前者には報酬を得るという条件がありますので、組織が個人の目
標をそのまま受け入れるとは限らず、多くの場合自分の目標とは
異なることを行うことになるでしょう。後者のＷＯＲＫの目標は、
個人が自分の人生において行いたいことですから、自身が思うよ
うに目標を決めることが出来ます。

目標とはあることを成したいときに作成する計画の中に織り込ま
れるものです。例えば、我が家を建てたいとします。ただ我が家
を建てたいと願っていても家は建ちません。願望を具体化するに
は、計画を作成する必要があります。この計画の中に目標が出て
きます。いわゆる5Ｗ１Ｈに沿って考えると良いと思います。

■　我が家を建てる５Ｗ１Ｈ　 ■
5Ｗ１Ｈは人がコミュニケーショをとるときに話を分かり易くす
るツールとして広く使われていますが、計画を作る際にも有効
です。
早速「我が家を建てる」5Ｗ１Ｈを考えてみましょう。
　・When（いつ） ：2022年中
　・Where（どこ） ：川崎市内
　・Who（だれ） ：　自分
　・What（なに）　 ：一戸建ての家
　・How（どのように）：住宅メーカに依頼
　・Why（なぜ）　　：家族が増え手狭になった
「目標とはあることを成したいときに作成する計画の中に織り込
まれるもの」と前項で言いましたが、この例では、「When（い
つ）：2022年中」と「Where（どこ）：川崎市内」及び「What
（なにを）：一戸建ての家」が目標になると思います。では
「Who（だれが）：自分」とか「How（どのように）：住宅メー
カに依頼」は、目標ではなく何になるのでしょうか。
これらは、目標を達成するための手段、方法だと思います。すな
わち、目標を掲げるときにはその達成手段も一緒に考えられるこ
とが必要だということです。

■　目標による管理　 ■
皆さんも聞いたことがあると思いますが、MBOという経営の
ツールがあります。正式には、Management by Objectives（目
標による管理）と言われ、組織における上司と部下が協力して
共通の目標を明らかにし、その期待される成果に対するそれぞ
れの責任領域を明らかにするためのツールです。ＪＯＢにおけ
る個人の目標は、組織の目標と必ずしも同じにならないと言い
ましたが、このツールを活用して、共通の業務目標を作ります。
そして、この目標を基準にして業務を遂行し、各人の業績評価
の指針に活用するというものです。

■　目標による管理の狙い　 ■
MBOのおける組織の狙いには、次の3つがあります。
(1) 個人の毎日の仕事を目標に向かって正しく方向づけること。
　単に目標を上司と部下とで話し合って決めるだけでなく、
　どのようにして目標を達成させるのかについても話し合う
　ことが大切である。
　目標は個人の毎日の仕事にまで分解されることも必要である。
(2) 個人に組織目標達成のために「ベストをつくしたい」という
　気持ちを起こさせること。
　個人が組織の目標を正しく理解し、インセンティブなどの組
　織サポートがあると、個人に強いmotivationを与えることが
　出来る。
(3) 目標達成活動を通じて個人の能力を育成し、組織を活性化す
　ること。
　次の目標に向けて個人の能力向上のキャリアウランを作成す
　ることも推奨される。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.323　■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査27　＊＊＊
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ナラティブ内部監査実践のための５ステップ（下記）のうち、
第3ステップについて話を進めています。
・第１ステップ ： 今行っている内部監査をレビューする。
・第２ステップ ： どのような内部監査を行いたいか、行うべき
　　　　　　　　　かを組織内でコンセンサスを得る。
・第３ステップ ： 内部監査員、被監査者の共同作業の基盤を作る。
・第４ステップ ： 発見された課題（不適合、観察事項、気づき
　　　　　　　　　事項）などを問題解決する。
・第５ステップ ： 問題解決したことを水平展開、歯止めして改善
　　　　　　　　　する。さらに、改善したことを革新へのインプ
　　　　　　　　　ットにする。

■　第３ステップの共同作業の要素 ■
これまで、第3ステップについて、下記１～４までの説明をしてき
ました。
１．コミュニケー　ション
２．自己理解
３．他者理解
４．よく聴く
５．よく伝える（アサーション）
６．個人と組織の共生

今回は、５．よく伝える（アサーション）について、話をしたい
と思います。前回「よく聴く」の要素の一つに、自己一致がある
と話しましたが、よく伝えるにもこの「自己一致」が一つのポイ
ントになると思います。「４．よく聴く」と「５．よく伝える」
の双方に関係する「自己一致」は会話において重要な要素である
ということが言えると思います。

■　よく伝える一歩は分かりやすく　■
よく伝えることの要諦は、まず分かりやすい、理解しやすいとい
うことです。自分の言いたいことが相手に伝わったか、伝わらな
かったかを考えるに当たって、反対の立場になって考えてみます。
もし、早口で、日常使われない言葉で、筋の通らない話を聞かさ
れたらどんな感じになるかを想定してみてください。当然「何を
言っているのか分からない」ということになると思います。
従ってよく伝えることの原則にはまず次の3つがあると思います。
もちろん、これ以外にもあると思います。
(1) 話すスピードを適切にする（早くもなく、遅くもなく）。
　　勿論声の大きさも大切である。
(2) お互いに意味の通じる用語を使う。
　　もし、専門用語などをどうしても使わなければならない場
　　合は、意味を説明し、相手が納得してから使うとよい。
(3) 話の要点を纏めて話をする。特に何が要因でその結果何が
　　起きたという因果関係を意識して話しをすると伝わりやすい。

■　「アサーション」　■
自分のことをうまく伝えるには「アサーション」ということを意識
すると良いと言われています。Assertionとは、辞書を引くと、
「自己主張，自分の意見をはっきり述べること」と出てきますが、
「アサーション」はより良い人間関係を構築するための「コミュニ
ケーションスキルの一つ」である、と言われています。
アサーションは、「人は誰でも自分の意見や要求を表明する権利が
ある」ということに基づく適切な自己主張のことです。自己主張す
ると伝わらないばかりか、逆に相手を刺激して伝わるものも伝わら
ないという方もいると思います。
ここでの要点は「適切な自己主張」です。ここで「適切な」とある
ことがポイントです。ただの自己主張とは違います。ただの自己主
張とは次のようなものです。
・ファクト（Fact）に基づかない。　
・感情が入っている。
　－競争心
　－功利心
　－嫉妬心
　－名誉欲
・論理的でない。

「適切な自己主張」は上のような要素を排除して、自身の主張を明
確に述べることです。明確に主張を述べないと、相手にはよく伝わ
りません。一方的に自分の意見を押し付けるのでも、我慢するので
もなく、お互いを尊重しながら率直に自己表現ができるようになる
には、それなりのトレーニングが必要です。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.322　■□■
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＊＊＊　ナラティブ内部監査26　＊＊＊
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前回から「４．よく聴く」についてお話をしています。
ナラティブ内部監査で活用すべき傾聴の手法の一つに、内部監査
員と被監査者の両者が信頼関係を築く一つの方法としてラポール
の形成があります。ラポールを形成するには、内部監査員と被監
査者の相方が積極的に聴くという意識を持ち、実践することが大
切です。誰でも相手が自分の話に身を乗り出して聴いてくれれば
うれしい気持ちになるものです。

■　積極的傾聴の3つの条件 ■
傾聴という言葉があります。ここに用いられている「聴」という
字の意味は前回説明させていただきました。門構えの「聞」と違
って、「聴」は大変エネルギーのいる行動であり、積極的に相手
の言わんとする所を把握することがポイントです。しかし、積極
的に傾聴するには、相手のことを理解するだけでなく、自分自身
のことも理解し相手の方に混乱を与えないことも必要な要素です。
積極的な傾聴には、自分自身のことも含めて次の３つのコツがあ
ります。それは、受容的態度、共感的理解、そして自己一致です。

(1)受容的態度
受容とは、相手の話に評価や解釈や判断を加えずに、ありのまま
受け入れるということです。たとえ、相手の話が間違っていよう
と、自分の考えと異なっていようと、あるいはまどろっこしい話
だろうと、いったんそのまま受け取るということです。話し合い
とはピンポンのようなものですが、相手が打ってきたボールが右
にこようが、左にこようが、真ん中にこようが、受容的態度では
そのまま打ち返します。東京オリンピックで見たように右にそれ
るように、左にそれるようには打ち返しません。相手の打ってき
た玉が自分にとっては好ましくなく受け取りたくない玉なので打
ち返さないということはしません。失敗してもいいですから、そ
のまま受け取って打ち返します。できればどんな球が来ても受け
取れるスキルを持っていることがいいのですが、傾聴のスキルが
向上しないとなかなかそのまま受け取ることは難しいものです。
しかし、できるだけ受け取るように努力をします。受容は自分自
身にも当てはまることで、自分自身をありのまま受け入れること
を「自己受容」といいますが、自己受容ができていなければ相手
を受容することも難しくなります。

(2)共感的理解
共感的理解とは、相手の話を自分の思考の仕組みで理解するので
はなく、相手の思考の仕組みで理解することです。人間は誰でも
その人なりの思考回路と仕組みを持っています。それは、その人
の価値基準であったり、人生観であったり、キャリア観であった
り、人間観であったり、経験であったり、さまざまです。それら
は1人ひとり異なります。それがその人の個性であり、多様性で
もあります。話し手は、自分の思考回路で判断したこと、あるい
は感じたことを話します。したがって、相手の気持ちや考えを正
確に理解するということは、相手の思考回路でその気持ちや考え
を理解するということであり、それができなければ、相手のこと
を正しく理解することはできません。
その際、パラフレージングは、相手の思考回路を確認するうえで、
すなわち共感的に理解する上で効果を発揮します。しかし、その
ためには受容が前提になります。相手の思考回路を受け入れるこ
とができなければ、共感的に理解することはできないからです。

(3)自己―致
自己一致とは、自分に対して誠実であることです。自己不一致の
場合を考えてみると理解しやすいので、自己不一致の例をあげて
みます。誰かに同意を求められたときに、嫌な顔をしながら「い
いですよ」と言っているような場合を自己不一致といいます。こ
の場合、自分の気持ちと言動がー致していないところに注目しま
す。人との話し合いにおいて、自分の気持ちに対して不誠実な言
動をとってしまうと、その時の話題によりますが相手は論理と言
動の不一意な話に混乱をきたす場合があります。表情や態度と言
動がまったく逆のメッセージを送ることは、自己不一致と言って
相手を混乱させます。本当に言いたいことを言っていないという
場合も自己不一致です。
受容、共感的理解、自己一致はそれぞれが別物ではなく、お互い
がつながっており、関連しています。この3つが自分の中で統合
されていると、話し合いにおける相互理解が進むことになります。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.321　■□■
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ナラティブ内部監査25　＊＊＊
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前回まで、ナラティブ内部監査で活用すべき重要と位置づけられ
る「他者理解」を3回にわたって述べてきました。その前は、ま
た3回にわたって「自己理解」について述べました。都合6回に
わたって自己理解、他者理解をお話したことになりますが、ここ
にナラティブ内部監査の神髄があります。内部監査員と被監査者
の両者が自己理解をすることで、お互いを他者理解することが出
来るようになります。これは何も内部監査に限らずコミュニケー
ションの神髄ですが、ナラティブ内部監査には特にこの自己理解、
他者理解が内部監査員と被監査者の両者に求められます。
それでは、今回からは自己理解、他者理解した後、「４．よく聴
く」についてお話しします。

■□■　よく聴く　■□■
ある方から、「聴」という字は、耳へんに＋目と心で構成されて
いると教えていただきました。ただ、目が横に寝ているが・・・
という「おまけ」がついていますが、と分かりやすく説明してい
ただきました。
「門構えの聞く」と「聴く」とは、おなじ発音でも意味が異なる
のですよ、と解説していただきました。
「聞く」は音が自然と耳に入ってくることを言うそうです。例え
ば、道を歩いていて鳥のさえずりが聞こえてくるという場合に使
用されます。それに対して、「聴く」は積極的、能動的に音を取
り込むことを意味します。音を取り込むとは少し奇妙な表現です
が、相手の発する言葉の中身を吟味することを「聴く」の本質で
あると考えればよいと思います。
この相手の言わんとする意味の本当のところを理解することは事
前にそれなりの準備をしておかなければなりません。

■□■　積極的に聴く　■□■
「よく聴く」をさらに一歩深めると、「積極的に聴く」という表
現が相応しくなりますが、この積極的に聴くということは大変エ
ネルギーを要する行動です。ドラッカー語録に次のようなものが
あります。
「人の話には、事実と要望と感情が交錯している」。従って、し
っかり積極的に聴こうとすると、この3つの部分を聴き分ける努
力が必要になります。自分自身が話をするときにも、事実と要望
と感情が交錯しているということ、を認め自覚している必要があ
ります。
自分では事実だと思っていたことがいつの間にか自分自身で脚色
し、あたかも事実のように話をするという経験は多くの人が持っ
ているのではないでしょうか。

■ラポールの構築（受容関係の構築）■
会話をする場面では、相互が信頼して話す気になることがまず大
切です。そのためには、まずは相互の間に信頼関係を構築するこ
とが必要です。内部監査で監査員と被監査者とが信頼関係を構築
することが良い、いやすべきであるという認識を監査員と被監査
者が持つことが期待されることですが、そのために用意しなけれ
ばならないことがいろいろあります。
まず、内部監査の目的が被監査者にとって受け入れられることが
必要です。自分の仕事を批判するような雰囲気があれば相互の信
頼性は構築できないでしょう。目的が組織の改善にあり、そのた
めには内部監査員と被監査者が協力してネタを探し、課題を解決
するという共通の問題意識を持つと相互の信頼は構築しやすくな
ります。
組織全体に内部監査の位置づけを前述のように明確にするとラポ
ールは構築しやすくなるでしょう。そのためには、トップの理解
が必要になりますが、このトップの理解については場を改めてお
話ししたいと思います。

■　うなずいたり、あいづちを打ったり、 ■
内部監査員は、相手の言わんとしていることを正確に理解しよう
とするには、うなずいたり、あいづちを打ったり、エコーイング、
パラフレージングなどを応用すると良いと言われています。
うなずいたり、あいづちを打ったりしたことぐらいで、相互信頼
性が本当に高まるのかと懐疑的な方も多いと思いますが、実践し
てみるとその効果が分かると思います。
日常の会話の中で、私的な会話はそうではないかもしれませんが、
仕事の上ではあまりうなずいたり、あいづちを打ったりしていな
いことに気づく方が多いのではないでしょうか。
ましてや、エコーイング、パラフレージングなどを意識している
方はそう多くはないと思います。ここで、エコーイング、パラフ
レージングの説明をしますと、エコーイングとは相手の言葉の一
部をそのまま自分の返事の中に入れ込むことを言います。パラフ
レージングは、相手の言葉の一部を言い換えて自分の返事の中に
入れ込むことを言います。
前者の効用は、相手は自分の発した言葉を相手が言ってくれたこ
とで無条件に好印象を持つというところにあります。後者の効用
な、相手に私はこう受け止めましたよ、というメッセージを与え
ることが出来るというところにあります。受け止め方が合ってい
れば、相手は喜ぶでしょうし、そうでなければ相手は「それは違
う、こうこうだ・・・」と言って、次の話題へと2人の会話が進ん
でいく効用があります。