—————————————————————
■□■ 平林良人の『つなげるツボ』Vol.281 ■□■
― つなげるツボ動画版はじめました ―
＊＊＊ 診断者の心掛け-内部診断と内部監査24 ＊＊＊
—————————————————————
新型コロナウイルス終息後の世界について、予測も含めてこれ
からの変化を注視していく必要があります。そうした変化に備
える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を行っ
たらどうでしょうか。今回は診断者の心がけをお伝えします。
■□■ 診断者 ■□■
前回内部診断を行う人は社長が望ましいとお話ししました。社長
は多くの仕事をしなければなりませんが、多くの仕事の中から社
長自身が行う仕事を何にするのかは社長自身の選択です。
しかし、50年、100年も続いている企業には長い歴史の中で作ら
れてきた不文律、慣習、文化などがあります。社長が何をするの
かは企業の規定で決まっています。更に上場企業になると金融
庁、東京証券取引所から発行されている「Corporate Governance
Code（企業統治規定）」に定められたいろいろな事柄を管理しな
ければなりません。
社会に存在を許される企業の活動、行動は当然のことながら、
社長の一存では変えることはできません。社長が自分の仕事を変
えることが出来るのは、限定された範囲に限られます。しかし、
その決定は組織全体に大きな影響を与えることを自覚しておく
必要があります。その限定された条件の中から、できれば内部
診断を行うことを取り上げることをお奨めします。勿論、既に
内部診断を実施している社長さんもおられますので老婆心から
のおすすめです。
■□■ 診断の展開 ■□■
今まで診断者を社長一人に限定して話を進めてきましたが、
組織全体に診断の網を張り巡らそうとすると、役員、部長など
に診断業務を展開することになります。
しかし、診断者が組織部門の第一線に近くなればなるほど、
診断の意義が少なくなっていきます。例えば課長にまで診断
を展開した場合、診断業務は日常管理におけるチェック業務
と変わらなくなります。
かといって、社長一人でカバーできる範囲は少ないですから、
役員、部長レベルにまでに展開することは適切なやり方です。
筆者の経験では、現場を事業部単位、工場単位、管理部門単位
など組織の実態に応じて分け、年2、3回現場診断会を開催して
いました。私が経験した組織の規模は大きかったので、全社を
診断するには３年くらいかかりました。診断者は社長、役員
10名位で、被診断者は部門責任者及び部課長でした。診断には
原則1日を使いましたが、本社から地方の移動時間を考慮して、
10:00～16:00が実質の診断時間でした。
また、近年日本企業は海外に多くの工場を持っていますが、海外
工場にまで内部診断を行っている企業は少ないようです。しかし、
金融商品取引法による内部統制による財務監査は海外拠点にも
適用しなければなりませんので、それとジョイントして実践す
ると良いと思います。
■□■ 診断の準備 ■□■
診断の目的は「自組織の実態を知り組織の強さと弱さをあぶり
だす」ことにあります。組織の実態は、報告されてきたことだけ
では十分に分かりません。社長、役員、部長などが現場を観る
ことで報告の裏付けを取ることができます。
内部診断を行う場合には、診断者は全員「診断の基本姿勢」を
理解しておくことが良いと思います。次のようなものが例とし
てあります。
1. 内部診断は、業務推進の弱さ及びそれを支えるマネジメント
システムの弱点を見つける目的で行うものであって、個人を
評価するものではない。
2. 内部診断では、議論はしても論争はしない。指摘することに
よって、業務を追加したり、手順を追加したりする場合は、
診断者、被診断者両者の合意が必要である。
3. 内部診断の目的は、問題点を発見し、解決策や改善策を検討し、
実行に移し、最終的に改善を図ることである。
4. 内部診断では、お互いに（診断者、被診断者共に）、I及び
You ではなく、Weの姿勢をとる。
■□■ 診断のプロセス ■□■
ISO19011は内部監査の指針ですが、診断の指針としての参考に
なります。
ISO19011「箇条6.4.1 一般」には、「図 1－監査プログラムの
管理フロー」が掲載されていますが、それを診断プロセスに置き
換えると次のようなステップになります。
・診断の目的の明確化
・診断プログラムの策定
・診断プログラムの実施
・診断プログラムのレビュー及び改善