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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.473 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　維持する　＊＊＊
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ISO9001規格には「維持する」という要求が出てきます。この維持するは何気な
く要求されていますが、我々の日常を見ても維持することが困難な事は山ほどあ
ります。10年くらい前に「7つの習慣」という本がベストセラーになりましたが、
世の中習慣にしないと同じことをやり続けること（継続すること）はできないよ
うです。

■■　ISO規格の要求事項　　■■
JIS Q 9001:2015規格の4.4.1には次のことが要求されています。
4.4 品質マネジメントシステム及びそのプロセス
4.4.1 組織は，この規格の要求事項に従って，必要なプロセス及びそれらの相互
作用を含む，品質マネジメントシステムを確立し，実施し，維持し，かつ，継続
的に改善しなければならない。
組織は，品質マネジメントシステムに必要なプロセス及びそれらの組織全体にわ
たる適用を決定しなければならない。また，次の事項を実施しなければならない。
a) これらのプロセスに必要なインプット，及びこれらのプロセスから期待され
るアウトプットを明確にする。
b) これらのプロセスの順序及び相互作用を明確にする。
c) これらのプロセスの効果的な運用及び管理を確実にするために必要な判断基
準及び方法（監視，測定及び関連するパフォーマンス指標を含む。）を決定し，
適用する。
d) これらのプロセスに必要な資源を明確にし，及びそれが利用できることを確
実にする。
e) これらのプロセスに関する責任及び権限を割り当てる。
f) 6.1 の要求事項に従って決定したとおりにリスク及び機会に取り組む。
g) これらのプロセスを評価し，これらのプロセスの意図した結果の達成を確実
にするために必要な変更を実施する。
h) これらのプロセス及び品質マネジメントシステムを改善する。

■■　維持しなければならないこと　　■■
上記要求事項で維持しなければならい事は次の通りです。

a) 、b) は明確にすれば、次に変化があるまでは維持されると考えてよさそうで
す。
c) は、「・・・を決定し，適用する。」とあり、決定したことを常に適用しなけ
ればなりません。組織の中には多くの決めごと（標準、規定、手順書など）があ
りますが、プロセスに関係して守らなければならないことも沢山あります。
d) は、確実にすればよく、e) も割り当てればよいので、維持するということは
何か変化があれば最新化するということでよく、毎日維持することとは異なります。
f) は、決定したとおりに取り組むことが要求されていますので、今回のテーマで
ある「維持する」ことの対象になります。
g) は変更を実施することなので維持する対象が今回のテーマからは外れます。
h) は改善することの要求ですので、やはり維持する対象としては今回のテーマか
らは外れます。

■■　 維持する要求はほかにもある　　■■
実は維持することの要求はJIS Q 9001の要求事項にはこのほかにも沢山あります。
「維持する」が出てくる箇条4.4.1以外次の通りです。
・4.3 ・4.4.2 ・5.1.2 ・5.2.1 ・5.2.2 ・5.3 ・6.2.1
・7.1.1　・7.1.3 ・7.1.4 ・7.1.5.1 ・7.1.6 ・8.1 ・8.3.1
・9.2.1 ・9.2.2

これだけの「維持する」ことを毎日の業務の中で行わなければ9001を満足させた
ことになりません。次回はA,B,Cについてお話しします。
　A:あたりまえのことを
　B:馬鹿にしないで
　C:ちゃんとやる
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.472 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　ＰＤＣＡ2　＊＊＊
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役所の文書には「PDCA（サイクル）」という言葉が説明の中によく出てきます。
私が目にしたものは人材育成に関したものでした。ものづくり企業における人材
の能力開発の取組と効果について、（独）労働政策研究・ 研修機構（JILPT）の
「ものづくり産業の人材育成・処遇とデジタル化に関する調査」の中に出てきま
すので引用します。

■■　ＰＤＣＡサイクル　　■■
JILPTの文書を経済産業省が「令和５年度 ものづくり基盤技術の振興施策」の中
に引用していますので、このメルマガにおける引用は孫引きということになります。

ものづくり企業が、どのような従業員の育成・能力開発に関する環境整備を
行っているか をみていく。伝統的に、品質向上や生産性の改善等を目的として行
われることも多い「改善 提案の奨励」や「小集団活動やQCサークルの奨励」と
並んで、「能力評価制度の導入」、「目標管理を通じた能力の棚卸し」、「自社の技能
マップの作成」、「個人ごとの育成計画の作成」、 「メンター制度やチューター制
度など先輩社員が新入社員をサポートする制度の導入」も実施割合が比較的高く
なっている。社内で必要な技能を洗い出し、それを階ていとして見える化し、従
業員が技能の階ていを登っていくことを計画的に確認・支援する、従業員の育成・
能力開発における、言わばPDCAサイクルを持っている企業が一定割合存在する
ことがうかがえる。

（資料JILPTI「ものづくり産業の人材育成・処遇とデジタル化に関する調査」）

■■　ＰＤＣＡに展開　　■■
JILPT の人材育成の調査にはISO審査員にも有益な項目が羅列されています。今
回のPDCAの説明はJILPT資料の中ほどにある「個人ごとの育成」を取り上げて
みたいと思います。PDCAは「目的達成のための活動」であると前の号で申し上
げましたが、ここでは「個人ごとの育成」を目標にしてみたいと思います。
最初のPlan（計画）では、P1として目的，目標，ねらいの明確化を図ります。
組織にある（であろう）必要能力一覧表を用いて、従業員一人一人の能力の現状
を把握し、個人目標達成シートを作成します。 その上で、P2の達成手段として
従業員本人と上司とで「求める姿」のすり合わせをし、何を行うことで達成しよ
うとするかを決めます。このP2は極めて重要で、ここで達成手段、方法を決め
ておかないと目標は絵にかいた餅になってしまいます。

次に、Do（実行）では、D1実施準備として毎月の進捗状況をスキルマップで管
理するための表を作成します。その準備をした上でD2として、従業員はOJT、
OFF-JT、そして自己啓発を通じて能力向上を図ります。会社ではその支援として、
外部講習の受講費用・出張費用や資格取得に係る費用を全面的に補助します。

■■　ＰＤＣＡに展開　２　■■
そして、Check（評価）では、C1：目標達成に関わる進捗確認，処置として、最
初の能力と、Plan（計画）に基づき実行した結果をチェックします。そして、向
上がはかられた能力があれば、能力向上に応じて技術手当や職務手当などの見直
しをします。C2（副作用の確認）として、技術手当や職務手当などへの反映に不
公平感がないか確認をします。
最後に、Action（改善）では、A1：応急処置，影響拡大防止としてP1で作成し
た個人目標達成シートの確認を行います。PDCの段階を通じて改善することがな
いか従業員と上司が面談をします。もし改善すべき事項が見つかれば速やかに個
人目標達成シートを修正して次年度に備えます。また、もし達成状態が好ましく
ないような場合には、達成状況により、A2：再発防止，未然防止として来年に向
けたフィードバックを従業員と上司の間の話し合いにより実施します。

(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.471 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　ＰＤＣＡ　＊＊＊
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前回はISO9001:2015箇条5.2から「目標」を取り上げ、目標に関して1950年代
に一世を風靡したドラッカーのMBOすなわちManagement By Objectives（目
標による管理） という概念についてお話ししました。前号でMDO（目標管理）
の本質はPDCAであると言いましたが、ISO9001規格の序文にはそのPDCAの
説明があります。

■■　ＰＤＣＡ　　■■
JISQ9001:2015序文にはＰＤＣＡの説明があります。

0.3.2 PDCA サイクル
PDCA サイクルは，あらゆるプロセス及び品質マネジメントシステム全体に適用
できる。図2 は，箇条4～箇条10 をPDCA サイクルとの関係でどのようにまと
めることができるかを示したものである。
PDCA サイクルは，次のように簡潔に説明できる。
－ Plan：システム及びそのプロセスの目標を設定し，顧客要求事項及び組織の方
針に沿った結果を出すために必要な資源を用意し，リスク及び機会を特定し，かつ，
それらに取り組む。
－ Do：計画されたことを実行する。
－ Check：方針，目標，要求事項及び計画した活動に照らして，プロセス並びに
その結果としての製品及びサービスを監視し，（該当する場合には，必ず）測定し，
その結果を報告する。
－ Act：必要に応じて，パフォーマンスを改善するための処置をとる。

出典　JISQ9001:2015　品質マネジメントシステム－要求事項

多分、PDCAは世の中で物事を管理するツールとして、一番知れ渡っているもの
であると思います。以下東京大学名誉教授飯塚先生のメルマガを参考にPDCAの
本質について述べてみたいと思います。

■■　ＰＤＣＡの本質　　■■
組織の活動において、効果的，効率的な管理のために，PDCAサイクルを回すと
いう考え方が有効ですが，問題が起きた業務プロセスについて，PDCAの各ステ
ップのどこに問題があったのかという見方も重要です。

とりあえず持っていたい視点は「計画の質／実施の質」という見方です。問題の
分析の際に，その原因がPlan計画にあるのかDo実施にあるのかを，切り分ける
ことから始めるという考え方なのですが，もっと詳細にPDCAのどのような面に
どのような不備があったのかを検討してみようということです。

PDCAサイクルは目的達成のためのステップとして以下のような活動から成り立
っています。飯塚先生はPDCAをそれぞれ2つに分割して説明をしています。
PDCA＝目的達成のための活動
Plan　　P1：目的，目標，ねらいの明確化
　　　　P2：目的達成のための手段・方法の決定
Do　　　D1：実施準備・整備
　　　　D2：（計画，指定，標準通りの）実施
Check　C1：目標達成に関わる進捗確認，処置
　　　　C2：副作用の確認，対応
Act　 　A1：応急処置，影響拡大防止
　　　　A2：再発防止，未然防止

業務プロセスで起きた問題は，このPDCAのステップのどこにどのような問題
があったからなのでしょうか。

■■　ＰＤＣＡのどこに問題があったか　■■
Plan：目的・目標は明確だったのでしょうか。また妥当だったのでしょうか。
目的・ねらいを理解していたのでしょうか。進むべき方向を見誤っていれば，
真の目的，真のねらいは達成できません。目的が正しく理解され，設定されて
いたとして，目的を達成するための手段・方法は決めたのでしょうか。それ行
け，とばかりに活動はしていても，何をすべきか決まっていなかったかもしれ
ません。決まっていたとして，目的達成のための手段・方法は妥当だったので
しょうか。日常業務でいうと，手順，マニュアル，作業標準，ガイドラインな
どは正しく，それに従えば満足な結果の得られるようなものだったのでしょう
か。
Do：実施のために準備しておくべきことは整っていたのでしょうか。例えば，
使用する機器類は満足な状態にあったのでしょうか。担当者はその業務を行う
のに十分な知識・技能を有していたのでしょうか。用いる材料，物品は，まと
もなものだったのでしょうか。そして，実施においては，決められた通りに実
施したのでしょうか。
Check：業務が満足に進んでいるかどうか進捗を把握していたのでしょうか。
進捗把握で得られた情報の意味を正しく理解していたのでしょうか。何も気が
付かずに重大なことを見逃していたのかもしれません。副作用，副次効果につ
いての確認もしたのでしょうか。こうした確認は事実に基づいて実施したので
しょうか。
Act：満足できない事態が起きていることが分かったとき，迅速・的確に処置
したのでしょうか。起きた事象によっては対応の方法を考察するための問題分
析が必要になりますが，それはなされていたのでしょうか。小さな問題を大き
くしないためになすべきことは実施されていたのでしょうか。今回の問題発生
より前に，類似も問題が発生したとき，きちんと原因分析をして再発防止，未
然防止の策を講じたのでしょうか。今回の問題は，そのときまともなプロセス
に改善しておかなかったためにおきた「再発問題」ではないのでしょうか。

(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.470 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　品質目標　＊＊＊
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今までISO9001箇条5.1からキーワード「リーダーシップ」についてお話をし
てきましたが、今回は箇条5.2から「目標」を取り上げたいと思います。ISOに
は5.2方針の要求事項の中に目標に関する用語が出てきます。すなわち「品質目
標」という言葉で出てきますが、目標に関しては世の中で一世を風靡したドラッ
カーのMBOすなわちManagement By Objectives という概念があります。

■■　品質目標　　■■
JISQ9001:2015箇条5.2「方針」には品質目標という言葉がでてきます。

5.2 方針
5.2.1 品質方針の確立
トップマネジメントは，次の事項を満たす品質方針を確立し，実施し，維持しな
ければならない。
a) 組織の目的及び状況に対して適切であり，組織の戦略的な方向性を支援する。
b) 品質目標の設定のための枠組みを与える。
c) 適用される要求事項を満たすことへのコミットメントを含む。
d) 品質マネジメントシステムの継続的改善へのコミットメントを含む。

引用　JIS　品質マネジメントシステム－要求事項　JISQ9001:2015

ここでいう目標の英語はobjectivesですが、objectivesの概念は対象物というこ
となので、日本語では前後の文脈から主体、目的、対象物などいろいろな訳語が
当てられます。また、subjective（主観的）に対する反対語として客観的という
意味もあります。

■■　 ＭＢＯとは　■■
MBOは1950年代にドラッカーが提唱したマネジメントに関する手法です。従業
員が自分たちの目標を自ら設定し、それらの目標達成を通じて組織の全体目標に
貢献することの重要性を、彼は著作『現代の経営』の中で説きました。この手法
は、アメリカをはじめとする世界中の企業で採用され、今日に至るまで重要な管
理手法として位置付けられています。
日本には1980年代に紹介され、やはり多くの企業で導入・採用の動きがありまし
たが、目標達成が成果でありそれが能力主義にもとづく報酬につながるという誤
解がひろまり、あまり定着しませんでした。
なお、最近MBOは“「Management Buyout（マネジメント・バイアウト）」の略
として、目標管理とは全く異なるM&Aの手法（企業買収の世界）の一つとして
使われていますので注意が必要です。

■■　 日本にＭＢＯが根付かなかったのは　■■
以下は横山哲夫さんが書かれた「個立の時代の人材育成」からの引用です。

目標管理を原産地米国から学んだ時機がよくなかった。何をつくっても売れる
高度成長の時代には、借り物の技術に集団的機動力を加えれば万事がうまく運ぶ
ようにみえる。そういう時代に、新しい経営、新しい人事管理の理念や手法につ
いて地道で、本格的な取り組みが行なわれることはない。この時代、多くのアメ
リカ式経営の手法が流行のように伝えられ、忘れ去られていった。MBOもいわ
ばその一つになってしまった。学者・研究者はともかく、経営の現場では、一部
の、熱心な支持者と戦後の新興企業を除いて、日本の大方の経営者に大きな影響
を与えることはなかった。それもそのはずである。集団的機動力をもって事に当
たれば間違いなくよい結果を得られることをまざまざと見てきた経営者にとって、
組織集団の中の「個」の尊重、集団目標の個別化の提言は、違和感を誘うことは
あっても、正当な取り組みへの動機づけになるはずがない。そして、高度成長が
オイルショックを機に、ゼロ成長、低成長に急転すると、大方の企業はひたすら
生存のためのぎりぎりの忍耐と、明日の糧を得るための必死の知恵をふりしぼる
毎日の連続となった。新しい時代に備えて、経営の理念と手法を思いめぐらすい
とまもあればこそである。
　かくして、目標管理は死に絶えることはなかったにしても（皮肉にも、”努力目
標”や”ノルマ目標”が命運をつないだ？）片隅に追いやられ続けたのである。唯一
の救いは、自己啓発、教育訓練との結びつきであった。

出典　個立の時代の人材育成　横山哲夫著　1998年　生産性出版

■■　 改めてＭＢＯとは　■■
日本では「目標による管理」とか、縮小して「目標管理」と呼ばれます。
MBOと英語で呼ばれると仰々しく聞こえ、今までにない手法であると勝手に考え
取り組んで失敗したのが1980年代だったのですが、「目標管理」と言われると
「うちでもやっているよ」と多くの人が思うはずです。ISO9001箇条5.2に登場す
る「品質目標」もMBOの範疇に入ると考えてもおかしくありません。「品質目標」
は一般に次のステップで行われます。
１．目標を設定する。
２．実行する。
３．進行状態を確認する。
４．結果を把握してアクションを取る。
何かPDCAのサイクルに似ていませんか。そうです、MBOの本質はPDCAに他な
らないのです。
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.469　■□■　
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
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＊＊＊　ISO9001キーワード　４　＊＊＊
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ISO9001:2015規格に出てくるキーワードについて、世の中の広い
情報から抽出した広範な周辺知識をお伝えしています。ISO審査員、
内部監査員が職務をする行う時にこれらの知識を直接使用することは避
けていただく必要があります。しかし、ISOマネジメントシステム
が意図するところを一歩踏み込んで理解することはISOマネジメン
トシステムに関係する方々には有用であると思います。

■■　ジュエンダーによる「リーダーシップ」　■■
ISOマネジメントシステム規格にはジェンダー※の問題は出てきま
せん。女性と男性というジェンダーの問題は社会的に大きな問題で
あり、国による大きな違いがありますが、世界的には、リーダーシ
ップのスタイルに極めて大きな影響を及ぼしています。
（1）ジェンダー役割の社会化
（2）組織における男女差と能力別のコース分け
（3）対人関係における男女別の役割
（4）個人におけるキャリア願望
日本は男女ジェンダーについては先進国の中では相当遅れていて、
国際的な調査では世界で100番目以下に位置付けされてしまってい
ます。
2023年の世界経済フォーラムによる日本のジェンダー指数ランキン
グは過去最低となる125位で、前年の116位から9ランクダウンし
ました。この低い位置付けの背景は、組織の重要なポジションに女
性が居ない、行政においてもあるいは政府においても管理職以上の
女性が少ない、平均給与に差があるなど、いろいろ世界から遅れて
いるのが現状です。
※ジェンダーとは女性と男性という本来持っている生殖機能の
性差とは別にある文化的社会的性差をいう。

■■　男性と女性のどちらが良い組織リーダーになるか　■■
以下の記事はアメリカの話ですので、日本より相当進んでいる国で
の話として理解してください。

1990年代のフォーチュン500の企業のなかで、女性はミドル・
マネジメントの33％を占めているが、トップ・マネジメントに関
しては2％しか占めていなかった。また、管理職や役員での女性と
男性の給与の違いは、以前よりも縮まっているとはいえ、今なお実
質的な違いが残っている。Rosenerはまた、男性の方が女性よりも
周囲と打ち解けていると感じており、また男性の役員は女性の役員
よりも、物事を他の同僚たちと同じように感じる傾向があるという
ことを見出した。言い換えれば、依然としてトップの座は男性のた
めに確保されているということのようである。
企業で働く女性の多くが、「ダブル・スタンダードを我慢しなけれ
ばならず」成功するためには人一倍仕事をしなければならなかった。
女性が間違いや失敗を犯すと、容認されにくい。巧妙な差別を報告
する女性もいる。何人かによると、「それは、聞いてもらえない、
アイディアが実行されない、会議から除外される、昇進が遅い、と
いったことである」。また、女性をラインに就けることを躊躇する
企業もある。そのような企業は今でも、女性は子どもを持つと辞め
ていくので女性にお金を使うことは危険性の高い投資だ、と確信し
ている。実際、男性の役員の95％が子どもを持っているのに対し
て、女性の役員は30％のみである（Rosener,1995）。
　男性と女性のどちらが良い組織リーダーになるかは、まだはっき
りしていない。多くの研究が、男性と女性のリーダーシップのスタ
イルに違いはないということを示している。たとえば、カリフォル
ニア大学アーバイン校のRosener（1990）による男性と女性のリー
ダーについての研究では、女性の方が職場における人間関係の摩擦
を減らすことがうまくできるとは言えないということ、そして女性
の方が思いやりがあり、人道主義的だとも言えないということを見
出した。リーダーシップが必要な状況において、彼女らは男性に劣
らず主導的であり、ゴールを設定し達成することができた。今女性
たちは、女性として共有してきた経験から開発してきたスキルと能
力を活用することによって、女性の第2の波が経営トップへと向か
っている。

出典　サニー・S・ハンセン著作「Integrative Life Planning」福村出版

女性がこれまで男性のリーダーが用いてきた「命令と統制」という
方法から離れ、「相互リーダーシップ（interactive leadership）」と
言われるスタイルに向かっていることが重要な点です。女性は、カ
リスマ性、対人関係スキル、ハードな仕事、人脈などを含めて、彼
女らの努力が今の地位にいるのだと確信しています。相互のリーダー
シップとは以下の4点がポイントと説明されています。
1．1人ひとりとの相互作用が、全員にとって肯定的なものにするよ
う努める。
2．参加を促す。従業員には、自分にパワーがあると感じさせ、
WIN-WINの状況にいるということを実感できるようにする。
3．権力と情報を共有する。他者の意見を取り入れるために、継続
して会議を開く。
4．フォロワーを元気づけるため、他者の自尊心を高め、仕事に熱
中できる状況を創り出す。

相互作用的リーダーは、グループがまとまるように努めます。その
ようなリーダーは、部下を称賛し、自分の優秀さをひけらかすこと
はせず、上役風を吹かすこともありません。しかし、「自分たちを
祝福する」パーティー（懇親会）を開くという工夫をします。この
ような工夫は人中心の仕事環境においては極めて有効です。
（つづく）Y.H