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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.261　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査7　＊＊＊
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新型コロナウイルス終息後の世界について、予測も含めてこれからの変化を注視していく必要があります。そうした変化に備える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を行ったらどうでしょうか。前回は経営分野におけるSDG’ｓについてお話しをしましたが、今回はプロフィットセンターにおける研究開発プロセスについてお話しします。研究開発プロセスがプロフィットセンターに入るかどうかは組織の決定です。組織によっては、経営プロセス又はサポートプロセスに入れているかもしれません。

■□■　プロフィットセンター‐研究開発プロセス■□■
内部診断をするためには、研究開発プロセスでどのような活動が行われているのかを理解していなくてはなりません。むろん、会社によってそれぞれ異なりますが、私がセイコーエプソン在籍の頃の経験からは、次のような業務が研究開発部門（プロセス）に与えられていました。
・研究は、基礎研究と応用研究に分かれており、基礎研究は世の中の
調査が中心業務で、研究に占める割合は2割くらいで、残り8割は応用研究でした。ここで、基礎研究とは自然・社会現象に関する科学的知識の獲得を目的とした活動で、応用研究は獲得した知識を新事業に展開することを目的とした活動です。両者とも事業化に直結しない新知識の獲得活動といえます。
・開発は、応用研究から上がってきたテーマを事業化することを目的に、要素技術開発、試作、実験、分析評価及び製品化のための工程設計を担っていました。

■□■　研究開発プロセス診断の観点　■□■
過去30年、日本においては新しい製品・サービスが出ないと言われ続けてきました。その理由に上げられてきたことは、イノベーション（革新）を起こす環境が整えられていないというものです。
その意味で診断の観点の第一に掲げたいことは、研究開発プロセスの独立性です。独立性は次の3つから成り立ちます。
①人事の独立性
②予算の独立性
③活動の独立性
観点の2番目は、研究開発のテーマの適切性です。研究開発プロセスの独立性を上げながら、その懐に手を入れるような「研究開発のテーマの適切性」を上げるのは矛盾しますが、診断においては許されると思います。
観点の3番目は、研究開発プロセスに従事する人の力量です。これも研究開発プロセスの独立性からは矛盾しますが、第三者が診断するときには重要な観点です。

■□■　診断チェックリスト　■□■
診断をするときには事前にチェックリストを作成しておくことが有効です。
診断の観点ごとにチェックリストの例を上げてみます。
１．研究開発プロセスの独立性
・経営トップは研究開発プロセスの独立性を理解しているか。
・研究開発プロセスの責任者の責任権限は他のプロセスから独立しているか。
－他の業務との兼務があるか。
－もしあれば、独立性をどのように担保しているか。
２．研究開発のテーマの適切性
・テーマの展開目標は明確になっているか。
・定期的にテーマの見直しを行っているか。
－ニーズの見直し
－シーズの見直し
・研究開発プロセスの結果は出ているか。
－過去10年に事業化されたものはなにか。
３．研究開発メンバーの力量
・研究開発メンバーの力量評価基準はあるか。
・定期的に力量評価をしているか。
・他部門との人事交流はあるか。
・外部機関と連携しているか。

■□■　ISO56002規格　■□■
昨年、ISOからISO 56002イノベーションマネジメントシステム規格が発行されました。ISO 56002:2019 では、その箇条8.3でイノベーションのプロセスを次のように説明しています。

・ニーズ（機会）の発見
・コンセプトの創造
・コンセプトの検証
・ソリュ－ションの開発
・ソリュ－ションの実装
まずは、どんなところに革新を起こすことが出来るのかを決めなければなりません。それが最初の「ニーズの発見」です。次に必要なことは「コンセプトの創造」です。既存のアイディア、新しいアイディア、潜在的なソリューション、創造性などを駆使してコンセプトを作ります。
新規性、リスク、実現性、実行性、望ましさ、持続可能性の程度及び知的財産権などに関してアイディア、潜在的なソリューションを評価します。
次は「コンセプトの検証」ですが、前のプロセスで創造したコンセプトをインプットにして、例えばテスト、実験、パイロット試験および調査などを駆使して検証をします。重要なことは、利用者、顧客、パートナーなどの目で検証するということです。
その後に、ソリュ－ションの開発、ソリュ－ションの実装と続きますが、詳しくはテクノファNews No.145 をご覧ください。研究開発プロセスの診断に役立つと思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.260　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査6　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ今後の動きが見えず不安ですが、まだ早いという方がいるかもしれませんが、終息後の世界について、変化を注視していく必要があります。そうした変化に備える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を行ったらどうでしょうか。前回は働き方改革についてお話しをしましたが、今回はSDG’ｓについてお話しします。

■□■　経営分野－SDG’ｓ　■□■
SDG’s（Sustainable Development Goals）とは国連の「持続可能な開発目標」のことです。国連は1992年にブラジルのリオで「環境サミット」を開催し、多くのレポートを出しましたが、その中にアジェンダ21という文書がありました。アジェンダ21は、21世紀に向けての課題を500ページにわたって書き表した文書ですが、アジェンダ21は2001年に各国政府の合意を得たミレニアム開発目標（MDGs）に引き継がれました。そのMDGｓ節目の年、2015年に国連は「国連持続可能な開発サミット」を開催し、150を超える加盟国首脳の参加のもとに「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための2030アジェンダ」であるSDGsを採択しました。
これは、世界が直面している最も切迫した問題のうちのいくつかに取り組むための大掛かりな15年実行計画です。

■□■　SDG’ｓのリスト　■□■
SDG’ｓには17の目標とそれぞれに平均10個ずつくらいのターゲットが存在し、合計で169のターゲットが書かれています。

1. 貧困撲滅：あらゆる場所のすべての形態の貧困を撲滅する。
2. 無飢餓：飢餓をなくし、食品安全及び栄養の改善を実現し、持続可能な農業を促進する。
3. 健康と幸福： 年齢を問わずすべての人々に健康的な生活を保証し、幸福（快適な暮らし）を促進する。
4. 質の良い教育：包括的で、公平な質のよい教育を保証し、すべての人々の生涯学習の機会を促進する。
5. 男女平等：男女平等を実現し、すべての女性に権限を与える。
6. クリーンウォーターと衛生：万人に水と衛生の安定供給及び持続可能な管理を保証する。
7. 手ごろな価格のクリーンなエネルギー：手ごろな価格で、信頼でき、持続可能な、近代的エネルギーをすべての人々が確実に利用できるようにする。
8. 適正な労働（decent work:ディーセント・ワーク）及び経済成長：維持された、包括的で、持続可能な経済成長、万人に完全かつ生産的雇用及び適正な労働を促進する。
9. 産業、革新及びインフラ：回復力［機能］のあるインフラを構築し、包括的で持続可能な産業化を促進し、革新（イノベーション）を促進する。
10. 不均衡（不平等）を減らす：国内及び国家間の不均衡（不平等）を減らす。
11. 持続可能な都市及び地域社会：都市及び人間の共同社会（集落）を、さまざまな人を受け入れ、安全で、回復が早く、持続可能にする。
12. 信頼できる消費及び生産：持続可能な消費・生産パターンを確保する。
13. 気候変動行動：気候変動及びそれが及ぼす影響に立ち向かうための緊急対策を取る。
14. 水中生物：持続可能な開発のために海洋資源を保全し、持続的に使用する。
15. 陸上生物：陸上生態系を保護し、回復させ、その持続可能な使用を促進する、森林を持続的に管理する、砂漠化に立ち向かう、土地の劣化を食い止める、生物多様性（の）損失（喪失）を止める。
16. 平和、公正、及び強力な機構：持続可能な開発のために平和でさまざまな人々を受け入れる社会を促進し、すべての人々が公正を有することができるようにし、すべての階層で効果的で責任の所在が明らかな、さまざまな考えを受け入れた機構を構築する。
17. 目標達成のためのパートナーシップ：持続可能な開発のために実行の手段を強化して、グローバルな協力関係（パートナーシップ）を活性化する。

■□■　SDG’ｓの経済モデル　■□■
国連の貿易連合（ITUC）の書記長Ms. Sharan Burrow氏は、2020年1月のダボス会議で、多くの企業のCEO（Chief Executive Officer：最高責任者）がSDG’sに言及しているにもかかわらず、その具体的な行動は経済モデルに十分反映されていないと警告しています。
例えば、目標12は、持続可能な消費・生産パターンを確保することですが、国連は、「危険有害な化学薬品及びその廃棄物の管理に関する国際的な基準の順守、国のセクタ別計画、持続可能なビジネスプラクティス、さらに消費者行動に組み込む持続可能消費についてなお強固なフレームが必要である」と述べています。

■□■　診断における他社事例　■□■
イギリスのユニリーバ社は、ガーディアンのリポートにおいて、SDG’sは「一生に1度のビジネス・チャンスを提供し、事業目標の中核にSDG’sをおき、投資決定において中心的役割を果たすつもりである、と述べています。ユニリーバの「持続可能な生活」ブランド（持続可能性を製品に組み込んでいるというブランド）は、今までの製品より30%速く成長していると会社は説明しています。
アメリカのマクドナルドは、イギリスで使い捨てのプラスチックストロー（BBCによると、イギリスだけで年850万本を使う）を減らす計画を発表し、代わりに紙のストローを使うことを表明しました。

■□■　内部診断のポイント　■□■
私が考えるSDG’ｓにおける内部診断のポイントは次の通りです。

• サプライチェーンの脆弱性、すなわち、製品の廃棄、供給における非順法性
• 環境リスク、品質リスク、コンプライアンスリスク
• 投資者と消費者の信頼
• 従業員の快適な暮らし
• 製品及びサービスの開発

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.259　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査5　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ今後の動きが見えず不安ですが、
まだ早いという方がいるかもしれませんが、終息後の世界について、
変化を注視していく必要があります。
そうした変化に備える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を
行ったらどうでしょうか。

前回は方針管理についてお話しをしましたが、今回は働き方改革について
お話しします。

■□■　経営分野－働き方改革　■□■

この「つなげるツボ」では、経営分野の診断対象の一つに「働き方改革」を上げました。
一連の法律改正は2018年6月に成立し、2019年4月から順次施行に移されていますが、
今回取り上げた理由は、新型コロナウイルス終息後の世界にこの働き方改革が
大きく関係しそうだからです。

一連の法律8項目は次の通りです。
大企業と中小企業で実施時期が異なる項目に特にご注意ください。

(1) 残業時間の「罰則付き上限規制」　大企業　適用済
中小企業　2020年4月
(2) 5日間の「有給休暇取得」の義務化　全企業　適用済
(3)「勤務間インターバル制度」の努力義務　全企業　適用済
(4)「割増賃金率」の中小企業猶予措置廃止　大企業　適用済
中小企業　2023年4月
(5)「産業医」の機能強化　　　　　　　　　全企業　適用済
(6)「同一労働・同一賃金の原則」の適用　大企業　2020年4月
中小企業　2021年4月
(7)「高度プロフェッショナル制度」の創設　全企業　適用済
(8) 3か月フレックスタイム制」が可能　全企業　適用済

■□■　働き方改革8項目の概要　■□■

（1）残業時間の「罰則付き上限規制」
労働者の過労死等を防ぐため、残業時間を原則月45時間かつ年360時間以内、
繁忙期であっても月100時間未満、年720時間以内にするなどの上限が設けられ、
これを超えると刑事罰の適用もあります。

（2）5日間の「有給休暇取得」の義務化
年10日以上の有給休暇が発生している労働者に対しては、会社は必ず5日の
有給休暇を取得させなければならない義務を負うことになります。

（3）「勤務間インターバル制度」の努力義務
疲労の蓄積を防ぐため、勤務後から次の勤務までは、少なくとも10時間、あるいは
11時間といった、心身を休める時間を設けることが望ましいとされ、努力義務が
設けられます。

（4）「割増賃金率」の中小企業猶予措置廃止
中小企業には適用が猶予されていた、月の残業時間が60時間を超えた場合、
割増賃金の割増率を50％以上にしなければならないという制度が全ての規模の
企業に適用されるようになります。

（5）「産業医」の機能を強化（事業主の労働時間把握義務含む）
従業員の健康管理に必要な情報の提供が企業に義務付けられ、その一環として
事業主には客観的な方法での労働時間把握義務が課されることになります。

（6）「同一労働・同一賃金の原則」の適用
正規・非正規の不合理な格差をなくすため、判例で認められてきた
「同一労働・同一賃金の原則」が法文化されます。

（7）「高度プロフェッショナル制度」の創設
年収1,075万円以上で、一定の専門知識を持った職種の労働者を対象に、
本人の同意等を条件として労働時間規制や割増賃金支払の対象外とする
制度が導入されます。

（8）「3ヶ月のフレックスタイム制」が可能に
最大で1ヶ月単位でしか適用できなかったフレックスタイム制が、
2ヶ月単位や3ヶ月単位でも適用することができるようになります。

■□■　高度プロフェッショナル制度　■□■

高度プロフェッショナル制度は、2019年4月1日から、企業規模を問わず
適用が開始されました。とはいえ、現実的には、年間1,075万円以上の
賃金を支払い、専門性の高い業務に従業員を従事させるのは、多くの
場合大企業に限定されるでしょう。

2018年10月31日、厚生労働省の労働政策審議会で、
高度プロフェッショナル制度を適用する5業務が示されました。

・金融商品の開発
・金融ディーラー
・アナリスト
・コンサルタント
・研究開発

これらの業務に従事する従業員がいる企業では、高度プロフェッショナル制度を
人事制度の選択肢の1つとして検討をしてみる価値があるでしょう。
上記以外の業務でも、今後適用業種が拡大される可能性は十分あります。

経営者や人事担当役員から「我が社で高度プロフェッショナル制度を導入できる
可能性があるか検討してほしい」といった対応あるいは診断を求められる
可能性もあります。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.258　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査4　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ今後の動きが見えず不安ですが、
まだ早いという方がいるかもしれませんが、終息後の世界における
変化を注視していく必要があります。
そうした変化に備える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を
行ったらどうでしょうか。

前回は中期経営計画についてお話しをしましたが、今回は
中期経営計画に基づいて作成される経営方針の管理（方針管理）について
お話しします。

■□■　経営分野－方針管理　■□■

組織では毎年事業計画を作成し、社長が役員/部長に、部長は
配下の課長に事業計画の展開をします。
そして、四半期ごとに事業計画の達成度合いを把握するため、
展開した逆のルートで実施状況を報告してもらいます。

社長の事業計画は方針に基づいて作成されますが、方針は中期経営計画から
来ています。前回お話しした中期経営計画には、新製品・新技術開発、
顧客・販路の開拓・深耕、サプライチェーンのグローバル化、ITシステム
の構築、人材育成など、組織のこうなりたいと思う姿が書かれています。
したがって、これらの課題は結果が出るまでに数年かかるものばかりです。

■□■　部門方針の決定　■□■

内部診断で確認したいことの１つは次のことです。
中期経営計画と今期の会社方針、部門方針とがどのような関係にあるのか
ということです。

中期経営計画は、経営環境、前期の期末レビューに基づき、向こう3年
（或いは5年）の組織のあるべき姿を描きますが、社長はその達成のために
当該の期において組織が達成しなければならない重点課題、目標及び方策などを
会社方針として定めます。

部門長は、社長の決めた会社方針を達成するために、自部門が実行しなければ
ならない当該の期の目指す姿を明確に示した部門方針を作ります。
この部門方針には、部門の重点取り組み課題、目標、及び目標を達成するための
方策などが明確にされます。

■□■　重点課題の決定　■□■

部門方針を達成するための重要課題は、部門が置かれている内外の状況を
分類・整理して取り組むべき候補を抽出し、その中から重点課題を
決定します。
重点課題は、具体的な表現として「AA (対象)をBB (活動)する」と
表現すると良いと思います。

重点課題の候補は、次の観点から検討し、抽出します。

－会社方針：提示されている組織の重点課題、目標及び方策を確認し、
それと部門の役割を照らし合わせる。
－部門を取り巻く経営環境：部門の能力・特徴の分析や競合組織の
能力・特徴との比較分析を行い、部門の強み・弱みを明らかにする。
－下位からの提案：下位から提案のあった項目を整理する。
－関連部門からの依頼事項：閔連部門から依頼された事項を整理する。

■□■　目標の決定　■□■

部門の目標は、決定した重点課題ごとに設定します。
目標設定においては、次の観点が必要です。

－達成すべき状態と達成期日の明確化
－過去数年問の実績推移、競合他組織のレベル
－製品、サービスの種類別
－上位方針の目標値との整合性

■□■　方策の立案　■□■

目標を達成するためには具体的に方策を決めることが必要です。
方策の決定は、部門重点課題ごとに、次のような観点で行うと良いでしょう。

－要因の明確化：目標の達成に影響を与える要因の見極め
・現場で現物を見ながら現実的に（三現主義）
・人、設備、方法、材料、サービスの側面から検討
・目標達成する方策(手段)についてブレーンストーミング
・「なぜなぜ」の繰り返し
－方策の確定：望ましい状態（目標達成）にする手段の検討、列挙と絞り込み
－考え出した各方策の実施に当たって生じると思われる障害
－投入が必要な人、設備、予算などの費用対効果の評価
－部門長のりーダーシップ
－関係部門との連携
－下位の管理者、担当者、パートナーからの提案
－部門の人々全員の学習及び改善への参画の内部環境

■□■　すり合わせ　■□■

部門長は、部門方針の策定に当たって、社長（上位管理者）、下位
管理者、関係部門長とすり合わせを十分に行うことが求められます。
すり合わせは、次の観点から行います。

－上位方針の意図を理解する。
－自部門の方針の根拠を明確にする。
－自部門の方針への社長から示された要望・期待については、
対応に必要な経営資源を要望する。
－関連する他部門、パートナーの方針について理解する。
－下位管理者、担当者から方針に対する意見を聞く。
－部門だけでは解決できない課題に対して全社横断チームを結成する（要望する）。
－方策を実施する上での障害（例えば、資源不足）を除去する。

■□■　実施状況のレビュー　■□■

部門長は、重点課題の実施状況を定められた頻度で確認し、最終目標を
達成できるように努力します。
実施状況の確認に当たって次の観点が推奨されます。

－状況を把握するための管理項目と管理水準の決定
・推移グラフなどを活用
・実績と目標値の比較
－現場、現物、現実の確認による方針の浸透度合確認
－達成が出来そうもない場合の指示
・原因の究明
・その時点までの遅れの挽回
・必要な資源の投入
・担当者に対する必要な教育・訓練
－新たな方策、実施計画の変更

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.257　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査３　＊＊＊
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新型コロナウイルス終息後はどんな変化が世界的に起きるのか
ある程度予測できます。その予測も含めてこれからの世界の変化を
注視していかなければならないのですが、そうした変化に備える
意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を行ったら
どうでしょうか。

前回は内部診断の対象を大骨Aと小骨Bの2グループに分けて
例をお示ししました。
今回からは診断対象の一つずつについてお話しをしていきたいと
思います。

■□■　経営分野-中期経営計画　■□■

コロナ終息後の世界はある程度予測ができると申しましたが、
予測の一つがアナログからデジタルへの変換です（DX）。
日本ではデジタル化が遅れていると言われてきましたが、コロナ騒ぎで
一挙にテレワークのニーズが生まれました。

いま家電量販店にいってもテレワークに用いるヘッドセットは
売れ切れ続出で容易に手に入りません。
中期経営計画にDXがどのように取り上げられているか確認しましょう。
2年くらい前から経産省はDX戦略を盛んに言うようになりました。
2025年にはDXの崖がありこれを乗り越えられない企業は崖から
落ちるというような記事もあちこちで見かけます。

DXとはDigital　Transformation の略でアナログをデジタル化
することを意味し、内部DXと外部DXがあると説明されています。

■□■　内部DX　■□■

組織内で行われている業務をデジタル化することを総称して
内部DXと言います。ITを活用した事業運営と言い換えてもよいでしょう。

在宅勤務で一挙に浮上してきたテレワークは内部DXの代表選手と
言えるかもしれません。従来会議室に一堂に会して行っていた
社内会議を遠隔地域も含めてテレビ会議で行うようにしたというのも
内部DXの例になります。大手企業では経営の基幹システムとして
クラウドサーバーを活用した業務運営システムを大規模投資により
実現していますが、これなどもDXの例として上げてよいでしょう。

最近、中小企業でも全員がPCを与えられ、ワード、エクセルなどを
活用して業務を推進するようになりました。
これも内部DXと言ってよいと思います。工場ではIoTの一環として、
製造ラインを画像認識、自動計測（自動検査）、CADCAMなどの
採用により生産性向上を進めていますが、これらも内部DXの例となります。

■□■　外部DX　■□■

内部に対して外部とのやり取りにITを活用することを外部DXと言います。
外部DXでまず考えられるのは顧客との関係にITを導入することでしょう。
最近ではeコマースとして様々なところで電子商取引が行われています。
ネットショップやオンラインオークションなどがそうです。

銀行も通帳の発行を止めオンライン振込などを推奨するようになりました。
証券会社では10年くらい前からオンラインで株式の売買ができるように
しています。さらに国、市町村役場、税務署なども積極的に各種届け出、
申告書にオンライン手続きを採用しています。

中小企業ではまだまだですが、消費者から直接自社のホームページに
購入の申し込みを受ける、あるいは関係企業にオンラインで製品・サービスを
発注するなど多くの業務を電子化、即ちデジタル化する余地があります。

■□■　外部DXと内部DXの接続　■□■

DX戦略で重要なことは、外部DXと内部DXを接続することです。
例えば、顧客がホームページから製品・サービスを申し込んできた情報が
内部DXにつながり、組織内でインプットされてきたデジタル情報を
そのまま内部の業務に使えるようにすることです。

外部DXと内部DXがつながっていないと、内部ではせっかくインプットされた
外部デジタル情報をアナログ化し再度デジタル化するという非効率なことが
起きてしまいます。

■□■　中期経営計画の診断　■□■

このようにコロナ問題沈静後すなわちウイルス克服後に訪れる世界には
多くの変化が予測されます。この機に中期経営計画を以下のような
ポイントから診断することをお勧めします。

１．　　中期経営計画は、新型コロナウイルス問題沈静後の世界変化を
捉えたものになっているか。
２．　　中期経営計画は、その変化に対してどのような機会があり、
どのようなリスクがあるのか予測しているか。
３．　　中期経営計画は、予測される変化の不確実性に対して複数の
起こり得るシナリオを描いているか。
４．　　現在の経営資源（技術、人材、財務など）の実態を明らかにし、
予測されるシナリオに必要となる経営資源とのGapは分析されているか。
５．　　組織のありたい姿を実現させるための新事業開発、技術開発、ITシステム、
人材育成などは、中期経営計画に織り込まれているか。