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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.246　■□■
＊＊青木社長の著作―日科技連出版社　-3＊＊
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日科技連出版社から上梓された、

「経営者・経営管理者向け“これならわかる！できる！
経営成果を上げるISO 9001の読み方・使い方”
－　組織の潜在力を引き出す 認証にとらわれないISO活用論」

経営者・経営管理者の視点で考える　組織の成長・発展のための書籍

の読者が弊社青木あてにメールを寄せてこられた感想を紹介
させていただきます。
青木とはある認証審査でたまたま巡り合った方だそうです。

■□■　私のバイブルです　■□■

株式会社テクノファ
代表取締役
青木　様

先般のMEL認証審査でお会いした安高水産の安岡です。
審査の解散間際にお声掛けと本をいただきありがとう
ございました。いただいた本は最初の数ページで
引き込まれました。まさにバイブルです。

弊社は●●社との取引条件でSQF（Safe Quality Food）認証や
SCSA（Seedlings Council for Sustainable Aquaculture）認証を
取得し、漁協内では数少ない認証審査経験のある生産者という
立場でした。

しかし、先日もお話しした通り認証マークで商品が
高く売れた経験はありません。それよりも認証審査の
プロセスがとても勉強になったと感じました。
そこで、認証取得を目指すことで組合内の生産者のスキルアップや
商品の品質アップに繋がるツールとしてなら意味があるのでは
ないかと提案していました。

貴著「経営成果を上げるISO 9001の読み方・使い方」は、
まさに私が漁協へ伝えたかったことでした。
ISO 9001は認証の種類が私どもとは違いますが、
内容も表現もバランスよく本質を捉えていて感動しました。

早速、愛南漁協の■■部長へ伝えると、部長は本を購入して
勉強するそうです。
部長は青木さんとお会いできなかったことを残念がっていました
私にとっても今回の認証審査において予期せぬ、そして
一番の収穫だったと思います。本当にありがとうございました。
またご縁があればよろしくお願いいたします。

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安高水産有限会社
代表取締役　安岡高身
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■□■　愛南漁協　■□■

愛南漁業協同組合は、四国愛媛県の南端に位置している愛南町にあり、
リアス式海岸と黒潮踊る太平洋に恵まれた豊かな漁場をもち、
黒潮躍る太平洋や豊後水道に位置する「足摺宇和海国立公園」
に面した、自然豊かな海の恩恵を受けています。

安高水産さんは愛媛県愛南町で「真鯛（マダイ）の養殖」に
取り組まれ、国内で一、二の出荷高を誇る最大手の会社です。
http://yasutaka-suisan.co.jp/index.php

都内のデパートにも商品が並ぶなど、業界をリードする会社で
あるからこそ、水産エコラベルに関しても高い知見を持ち、
認証審査の活用を経営に活かそうとされておられるのでしょう。
大勢の社員を抱える中で、「安心・安全で魅力ある商品を提供すること」を
経営理念とされ、毎朝6時半という早朝から一生懸命にお仕事に
取り組まれておられる会社です。

私たちがマダイを口にする機会はそうそうあるわけではありませんが、
単においしい、というだけでなく、安心、安全なタイを味わうことが
できるのも、安岡水産の皆さんなどの日々のたゆまぬ努力があるからこそ、
ということを改めて感じた、と弊社青木も審査の出張から帰ってきて
語っていました。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.245　■□■　　　　
＊＊青木社長の著作―日科技連出版社　-2＊＊
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弊社テクノファの青木社長が日科技連出版社から上梓した
「経営者・経営管理者向け “これならわかる！できる！
経営成果を上げるISO 9001の読み方・使い方”
　組織の潜在力を引き出す 認証にとらわれないISO活用論　」
を紹介しています。

今回はその第2回目ですが、著作全体の内容を目次紹介
により俯瞰してみたいと思います。

■□■　経営者が押さえておくべき根幹　■□■

第１章は「経営者が押さえておくべきISOマネジメントシステムの根幹」
となっています。ISOは審査を受けるためだけにあるのではありません。
本来は、経営者が自社の組織経営を考えるうえで、ISO 9001であれば
品質面、ISO 14001であれば環境面からのアプローチ方法を示す
羅針盤としての存在意義をもつものです。

残念ながらそのような概念・考え方が広まっているとはいえないのが
現在の状況です。ISOは審査員が使いこなせば良い規格ではなく、
経営者こそ自分なりの視点、着眼点で読み解き、活用して
いかなければなりません。

ここでは、3つの視点と7つの管理ポイントを整理し、そこから
ISO 9001ではどのように品質経営が展開されていくのかを
経営者視点で読み解いています。

■□■　ISO初学者のための基礎的な情報　■□■

第2章では、経営者視点とISO(特にISO 9001)が非常に近いもの
であることを感じていただくため、ISOマネジメントシステム
（ISOMS：ISO Management System）の基本に立ち返り、
ISOMSとは何かについての基礎的な情報を網羅しています。

■□■　認証の意義、価値　■□■

第3章では外部から審査を受けることの意義、価値を説明しています。
組織は、ルールを定めそのルールに基づいて日々の仕事をしていく
ことが必須ですが、そのルールには文書化が必要なものがあります。

最たる例は就業規則でしょう。普段目にすることはない文書であっても、
いざ何かを確認しよう、とした際に文書はとても重要な役割を果たします。
方針管理から始まり、どのような人材そして設備を整えるか、設計開発や
原材料の調達はどのように行っていくか。そしてモノづくりあるいは
サービス提供の方法や検査の仕方などの重要管理点をISOは規定しています。

認証を取得することにより、会社は外部の機関から「ISO国際規格に
基づく形で製品・サービス提供のための仕組みができあがっています」
ということを認めてもらったことになります。
そして認証を取得したことを国内外にアピールできるようになります。

■□■　経営者視点でISOを読み解く　■□■

第4章はISO 9001規格要求事項を取り上げています。
幾つかの解説書にあるような逐条解説ではなく、規格の解説に大胆な
濃淡をつけています。経営者、経営管理者にとってISOマネジメントシステムの
ベースとなる部分を説明しています。

特に知識面で押さえておくべき主要ポイントを抽出し、且つより実践的な
視点での解説を付けています。

■□■　ISO実践手法8項目　■□■

第5章はISOマネジメントシステムを活用していく上での実践手法を8項目に整理し、
説明しています。ここにはISOのレベルを超えた経営管理の視点が示されています。
ISO 9001にはレベル設定の概念はありません。しかし、認証取得後もさらに上位レベルに
進むべき道があるということを意識しておくことは大切なことです。
経営者が「いつまでに自組織の経営レベルをどの水準に持って行こう」と考えない限り、
組織の明るい未来はそう簡単には訪れません。

経営者としての大事な仕事がここにあるのです。

これから組織が成長させ、その過程で社員数も増えていくと将来を描いている組織であれば、
ISOで規定している枠組みの活用はあくまで最初の段階です。
この最初の段階から、固有技術と管理技術を使い分け、うまくバランスをとりながら推進
させていく5段階モデルを紹介しています。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.244　■□■　　　　
＊＊青木社長の著作―日科技連出版社　-1＊＊
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弊社青木社長が、日科技連出版社から “経営者・経営管理者向け”

「これならわかる！できる！
経営成果を上げるISO 9001の読み方・使い方
組織の潜在力を引き出す 認証にとらわれないISO活用論」　

経営者・経営管理者の視点で考える　組織の成長・発展のための書籍

を出版しました。その著書を読んだ読者から青木宛にメールが
寄せられました。私はこのメールを読んで、我田引水と言われる
かもしれませんが、これは皆さまに紹介しなければならないと
思いました。

その読者のメールは3回目に紹介させていただくとして、まずは
出版された青木執筆の著作内容を簡単に紹介します。

■□■　ISO 9001:2015の評価　■□■

「今度の規格はようやく俺の考えていることに近づいてきたな！」
という刺激的な発言から、序文は始まっています。
2015年初冬、あちこちの経営者がこのような発言をしているという
風の便りが私の耳に入ってきました。

ISO業界関係者からすると人によっては少々カチンと来る発言かも
しれませんが、筆者は全く違和感を覚えませんでした。
むしろその経営者の方はよくISO規格のポイント、骨格を掴んで
くださっている、と感じました。

先日、だいぶ前に出版されたある本を読み返していて、この経営者は
よく物事の道理がわかっておられる方だな、と感服しました。
15年以上前に出版された本(『百万分の一の歯車！』中経出版、2003年)
ですが、ここに一部を引用したいと思います。

■□■　百万分の一の歯車！　■□■

「ISOさえ取得していれば100％完璧であるような錯覚をしている
経営者がいる(P.44)」
「ISOの内容を調べてみると、うちが35年前からやってきたことと
ほぼ同じことを要求していることがわかった。それどころかうちの方が
優れている。だからわざわざレベルを落としてISOを取る必要がない。(P.46) 」
「デンソーの社員はうちの品質管理システムをみてこう言った。
「これはおたくのオリジナルですか？こんなことを35年も前から？
たいしたことをおやりだ。敬服します」
デンソーはISOを取れとはけっして言わない。スイスのスウォッチ社も
ISOよりおたくのほうがすばらしい、このままで十分だと言ってくれる。」

著者は、愛知県にある樹研工業株式会社の創業者の松浦元男さんです。
直接お会いしたことはありませんが、上記のそれぞれのコメントは
いずれもまさに慧眼と言えるものです。

■□■　ISO規格の活用の仕方　■□■

世の経営者の方々がこのようにISOマネジメントシステム、そして
ISO認証を捉えていただき、活用してきてくだされば、だいぶ今の
日本の産業界の様相は違っていたのではないか、とついつい思いたく
なってしまいます。

2015年改訂でISO 9001マネジメントシステム規格は本当に良い
ものになったと思っています。ですが万能ではありません。
だからこそ、その長所、短所をしっかり意識した上で使いこなしてこそ
経営者である、ということを肝に銘じておくためにも本書を出す
意義があるはずだと考えました。

経営者にとっての本質的部分における悩みを解消するには、
弊社(株式会社テクノファ)でも開催しているのですが単純な
ISO規格解説セミナーでは役に立ちません。

ISOの認証を取得する、しないに関係なく、経営者、経営管理者の
方々にとって日々の経営における課題、悩みの解消に活かせる部分を
ISOマネジメントシステム、特にISO 9001から抽出し、さらに
そこから方法論にまで展開を試みたものが本書です。

日本においては経営者に特化したISO関連書籍はまだないはずです。
この本がそこに一石を投じることになれば誠に幸いです。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.243　■□■　　　　
＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-23＊＊
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昨年から、
ISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」について話をしてきました。
とくにイノベーションについては数回を費やしましたが、今回が
ISO 9004の最終回です。
箇条11の「タイミングとリスク」そして「自己評価」について
お話しします。

■□■　箇条11.4.3　タイミングとリスク　■□■　

イノベーションもそうですが、物事にはタイミングがあります。
早過ぎてもいけない、遅くてはなおいけないと言われますが、
持続的成功を進めるうえで、イノベーションが早過ぎるという
ことはないでしょう。

箇条11.4.3はタイミングとリスクについて述べています。
革新にチャレンジするためには、革新の計画におけるリスク（及び機会）
を評価することが必要です。組織は，革新によって起こる
かもしれない変更を明確にし、その変更を運営管理する場合に
どのような影響がありえるのかを考慮し，必要な場合には，
（緊急時対応計画を含む）リスクを軽減する計画を準備する
必要があるとしています。

タイミングは，通常，革新が必要とされる緊急性と，革新の
展開のために利用可能な資源とのバランスを考慮して決める
ことがよいとも述べています。
革新は優先順位を付ける必要があり、実施したならば、革新を
定期的にレビューすることが必要です。このレビューが組織に
新たな学習を経験させることになり、そこから新しい組織の
知識が得られることも多いはずです。

■□■　自己評価ツール　■□■

ISO 9004 :2018には、自己評価ツールの附属書が付いています。
この附属書は，改善及び革新の機会を特定し，優先順位を付け，
持続的成功の目標に向けての行動計画を策定するために利用
するとよいと思います。自己評価のアウトプットは，組織の
パフォーマンス及びマネジメントシステムの成熟度について、
組織の強み・弱み，関係する改善のためのリスク及び機会，
及び自己評価が繰り返される場合には，長期にわたる組織の
進捗状況を示すものとして活用することができます。

■□■　自己評価の要素及び基準の一般モデル　■□■

TableA.1には，パフォーマンス基準が成熟度レベルにどのように
関わっているかを表形式で示しています。組織は，特定の基準に
照らしてそのパフォーマンスをレビューし，組織の現在の成熟度を
特定し，その強み・弱み，並びに関連するリスク及び機会の改善を
明確にすることが望ましいとしています。

自身より高いレベルとして与えられた基準は，組織が検討すべき
課題の理解，高レベルの成熟度に達するうえで必要となる改善を
明確にしています。

■□■　自己評価を実施するための実施手順　■□■

A.4には自己評価を実施するための実施手順が掲載されています。
1．自己評価の範囲を決定する。
2．自己評価の責任者を決定する。
3．自己評価をどのように実施するのか，チームによるのか個人に
よるのかを決定する。
4．組織の個々のプロセスの成熟度レベルを特定する。
次の事項によって行うことが望ましい。
-　組織の現在の状況と表に記載したシナリオとの比較
-　組織が既に実施している要素に印を付けること。レベル1
から始め，レベル3及び4、5までをチェックする。
-　現在の成熟度レベルの決定
5．結果を報告書にまとめる。これは，今後の記録となり，組織内外の
情報交換に役立たせることができる。このような報告をグラフに
することは伝達に有用である。
6．組織のプロセスの現在のパフォーマンスを評価し，改善及び／又は
革新すべき領域を特定する。

■□■　5段階成熟度による自己評価基準　■□■

TableA.2～A.32は，ISO 9004規格に基づいた5段階の成熟度レベルに
よる自己評価基準です。
組織の成熟度レベルは，要素ごとに異なります。レベルを規定している
要素と組織の現状とのギャップのレビューは，トップマネジメントが
個々の要素をより高いレベルに向上させるのに必要な改善及び／又は
革新活動を計画し，優先順位付けをすることに役立てることができます。
自己評価の完了は，この規格の要素に基づいて，改善及び／又は革新
のための行動計画の策定につながり，それがトップマネジメントによる
計画の策定及びレビューへのインプットとして利用されることが推奨
されます。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.242　■□■　　　　
＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-22＊＊
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明けましておめでとうございます。
令和2年最初のつなげるツボをお送りします。
本年もよろしくお願いします。

前回に続きイノベーションについてです。
デジタル革命の先進国アメリカにおけるイノベーションの
考えも紹介したいと思います。過日、経済産業省の後援による
イノベーションに関するシンポジュームが開催されましたが、
そこで紹介されたアメリカの3人の経営学者の考え方を
説明します。

■□■　アメリカにおける３者の概念　■□■

1980年代、日本が戦後急速に力をつけ、まさしく今でいう
スタートアップ企業ソニーが次から次へとイノベーションを
起こす商品を市場に出したころ、アメリカは大きな危機感を
抱き合衆国を上げてイノベーションを起こす国家戦略を
策定しました。
その戦略が功を奏して、今でいうGAFAに代表される
ITベンチャーが次から次へと育ちました。

ここにイノベーションを説明するアメリカ経営学者の
3者は次の方です。

・クレイトン・クリステンセン氏
　　ハーバード・ビジネス・スクール教授
・エリック・リース氏
　　HBSアントレプレナー・イン・レジデンス
・ジェームズ・マーチ氏
　　スタンフォード大学名誉教授

■□■　クレイトン・クリステンセン氏　■□■

事業の推進において、イノベーションを起こすためには、
該当組織の「資源」、「プロセス」、「優先順位」の３つは
どのような場合にも必要なものです。
このことは既存事業においても新規事業においても同様で、
この３つはイノベーションに重要ですが、新規事業において
イノベーションを起こそうとする場合は、「資源」以外、
すなわち「プロセス」と「優先順位」は既存事業と
共有しないことが大切であると主張しています。

■□■　エリック・リース氏　■□■

彼は、既存事業におけるマネジメントと新規事業における
マネジメントの対比に焦点を当てています。
事業マネジメントの基礎は、ビジョン、目的、人材投資、
長期的視点にあり、「人」、「文化」、「プロセス」、「責任」の
４要素をコアにして活動を推進し、その結果の成果として
持続可能な成長、継続的イノベーションを達成することを
上げています。

彼は、既存事業と共通する価値である、「真実の追究」、
「規律」、「エクセレンス」、「継続的改善」を基軸に新規事業を
推進することを提案していますが、「人」、「文化」、「プロセス」、
「責任」の４要素の構成がイノベーションでは異なることに
焦点を当てることを主張しています。

■□■　ジェームズ・マーチ氏　■□■

彼は組織論、意思決定理論の権威と言われている人です。
イノベーション経営における「知の探索」と「知の深化・活用」の
2軸に焦点を当ててイノベーションを論じています。
短期的な利益を求めて知の深化・活用に重きを置くと、中長期的な
イノベーションが停滞してしまうと警告しています。
イノベーションには、知の深化・活用は必要ではありますが、
それに加えて「知の探索」をするべきであると論じています。
知の探索と知の深化・活用をバランスよく実現することで、
中長期的なイノベーションの確立が高まるとしています。

■□■　時代は繰り返す　■□■

アメリカ経済学者3者のイノベーションに関する主張を
説明しましたが、イノベーションを起こす条件で根底に
あるものは「企業が若い」ということだと思います。
戦後75年も経つと日本企業も若いとは言えなくなってきました。
中国、インド、韓国、東南アジア新興国などがこれから活躍する
ことは目に見えています。

レガシー（遺産）のあることが足かせになる、ということが
よく言われます。そうであるならば、経団連が言うように
本体とは切り離した出島を作り、模擬的に若い企業を
創設する戦略がイノベーションを起こすカギであると思います。