—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.451 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　特別採用（トクサイ）を考える3　＊＊＊
—————————————————————
449号でお話ししましたようにモノの寸法、特性にはバラツキがあ
ります。数多くのモノを唯一決められた絶対寸法（絶対特性）で製
造することはできません。モノの製品設計をするときには、寸法
（特性）のバラツキを考えなければなりません。製造する機械の精
度が素晴らしく良く、操作する人の技量がこれまた素晴らしく良く、
加工素材の組成も均一に作られているような場合は、数多く作るモ
ノのバラツキは小さくなります。反対に製造する機械の精度が悪く、
操作する人の技量もこれまた悪く、加工素材の組成も均一に作られ
ていないような場合には、数多く作るモノのバラツキは大きくなり
ます。モノの寸法（特性）のバラツキをどの程度に管理できるかが
製品品質に直接影響を与えますが、この能力を知らなければモノの
設計（公差設計）はできません。

■■　特別採用とは　■■
設計では寸法（特性）のバラツキ（上限値と下限値：許容値）を決
めます。売り手である製造者は買い手が示した寸法（特性）のバラ
ツキよりも厳しい範囲で日常の品質管理をしている場合が一般的で
す。製造者が顧客との契約より厳しい寸法（特性）を設定している
のは、万が一のリスクをみているからです。例えば買い手が±2mm
の厚さの金属板を欲しいと要求してきたときに社内規格として
±1.8mm規定しているような場合です。±2mmと±1.8 mmの差で
ある±0.2ｍｍは安全率と呼ばれ製品設計にはよく適用されます。当
然ですが工場にそれを実現する能力があることが前提です。社内規
格±1.8ｍｍをはみ出していても、顧客の管理する±2ｍｍを超えな
い場合は、顧客も納得する道理です。
問題は顧客の管理する±２ｍｍを超えた場合です。素材系の製品で
他の部品と組み合わせがないような場合は、比較的「一時合格」の
判定が出やすいものです。しかし、他の部品と組み合わせがあるよ
うな場合はなかなか「一時合格」はでません。この一時合格が特別
採用と呼ばれるものです。「許容値」に合わないモノは「不合格品」
ですが、買い手側の「納期など」の事情で採用されることとなれば
「特採」となり、ロットの一部または全部が採用されるという制度
です。

■■　設計における許容値の設定　■■
では、許容値はどのように決められるのでしょうか。すべてのモノ
は、かならず寸法及び角度ほかの特性を持っています。寸法及び角
度ほかの特性がある限界を超えると部品機能を損なうことになりま
すので、設計ではこれ等のバラツキの限界を設定する必要がありま
す。すなわち、顧客の求める仕様を実現させる手段・方法を決める
図面においては、製造するときのバラツキも明確にする必要がある
わけです。この設計における規定は重要で、製造側は勝手にモノを
作ることはできませんし、勝手に変更することもできません。
製造及び検査においては図面に規定された寸法及び角度ほかの特性
を守るような業務推進しなければなりません。

■■　許容値の設定を公差設計という　■■
モノの寸法をはじめとする特性のバラツキの範囲、すなわち上限と
下限で決められる許容値の設定を公差設計と言います。
JIS B 0405:1991には普通公差（general tolerance）の規定があり
ます。普通公差とは、個々に公差の指示がない特性に関する公差で、
JIS B 0405:1991には長さ寸法及び角度寸法については、４つの公
差等級が規定されています。
・４つの公差等級
－精級　　　例えば±0.5（基準寸法1000mm）
－中級 　　　　　　±1.2
－粗級　　　　 　　±3
－極粗級　　　 　　±6
公差等級を選択する場合、上で述べたように製造における加工精度
を考慮しなければなりません。普通公差より「小さな公差が要求さ
れる」場合は「個別に規定する」ことになります（設計公差）。ま
た経済的でありより大きな交差が許容される場合でも個別に規定し
ます。

（つづく）

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.450 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　特別採用（トクサイ）を考える２　＊＊＊
—————————————————————
近年の品質不正は今年になって「トヨタ」にまで波及してきました。
トヨタと言えば、当「つなげるツボ」でトヨタ物語として連続して
品質第一主義の話をさせていただいてきました。しかし、それは過
去の話であって必ずしも今にまでその伝統が引き継がれているとは
言えない、ということを思い知らされました。ことの本質は「良い
品質のものを作れなくなった」ことにあります。多くのことが影響
していると思いますが、前回からの続きで特採そして規格、公差に
ついて考えていきたいと思っています。
まず特採についてですが、ここではまずＫ社の第三者委員会調査報
告書の中に書かれている「トクサイ」について考えてみます。

■■　Ｋ社第三者委員会調査報告書の中の「特採」■■
Ｋ社品質保証室のスタッフは、特採、再検査、再加工、再製作又は
屑化の処置を決定するとされていたが、特採そのほかの処置をせず
にデータを改ざんして出荷していたことが明らかになりました。

技術部品質保証室内の材料試験を担当する検査員（材料試験検査
員）の行った材料試験の検査結果が、顧客仕様又は公的規格を満た
さないものであった場合、品質保証室のスタッフは、特採、再検査、
再加工、再製作又は屑化の処置を決定するものとされていた。しか
し、品質保証室のスタッフは、引張試験、結晶粒度測定、耐力試験、
硬さ試験及び油分測定の検査結果が、顧客仕様又は公的規格を満た
さない場合であっても、製品の安全性には問題がないと判断したと
きは、技術部品質保証室内のミルシート作成者又は材料試験検査員
に指示して、顧客仕様又は公的規格を満たす検査結果を検査証明書
に記入させ、当該改ざんされた検査結果に基づき、製品を出荷させ
ていた。

引用：20180306_report.pdf (kobelco.co.jp)

■■　「特採」と「トクサイ」　■■
ここでは正規の手続きを踏んだものは「特採」と表記し、そうでは
ないものは「トクサイ」と表記している、と脚注にあるので本稿も
その区分に沿って話を進めます。

さらに、本件不適切行為が行われた製品については、材料試験検
査員が所属する試験調査班において、その製品の製品番号、顧客名、
製品規格、検査実施日及び検査の実測データ等を「トクサイリスト」
と呼ばれるエクセルファイルに記録していた。そして、材料試験の
検査結果が、顧客仕様又は公的規格を満たさないものであったとし
ても、「トクサイリスト」を参照し、同種製品について過去に本件不
適切行為が行われたことが判明したときは、各材料試験検査員は、
品質保証室のスタッフに相談することなく、独自の判断で、顧客仕
様及び公的規格を満たす検査結果を検査証明書に記入した上で、製
品を出荷させ ていた。

引用：20180306_report.pdf (kobelco.co.jp)

特採はJIS Q 9001でも規定されている売り手と買い手の交渉による
不合格品（規格外品）の救済手段です。今の世の中、特採が品質不
正の元凶だという見方もあります（下記）が、決してそうではあり
ません。特採制度を正しく活用していないことが問題なのです。

■■　トクサイ（特別採用）は製造業の堕落だ　■■
「トクサイ（特別採用）は製造業の堕落だ」とのタイトルで日経ビ
ジネスが記事を掲載しています。

一連のデータ改ざんで浮き彫りとなったのが、トクサイ（特別採
用）と呼ばれる日本独自の商慣習でした。要求に満たない品質の製
品を、取引先の許可を得たうえで納入する仕組みです。
Ｋ：これにも非常にがっかりさせられましたね。納期を守るために、
契約と異なる品質の製品を出荷していたんでしょう。まともな製造
業なら、絶対に品質を犠牲にしないはず。相手が認めたとしても、
自らの矜恃が許さない。
しかも一部ではトクサイという慣習を悪用し、相手の承諾を得ない
まま不適格な製品を納入したケースすらあります。「過剰品質」と
言われるほど安全面を考慮しているので、多少なら許容されるだろ
うと考えているのでしょうが、それは何の言い訳にもなりません。
製造業としての「堕落」だと言うべきです。

引用：引用　「トクサイ（特別採用）」は製造業の堕落だ：日経ビジネス電子版 (nikkei.com)

■■　本来の特採は　■■
製品の一部の寸法あるいは角度などいろいろな特性が規格から外れ
ていても必ずしも「使えない」わけではありません。両社（売り手
と買い手）の適切な評価のもとに、ある条件に限定した範囲で使用
可能となるケールは多くあります。両社の適切な評価のもと、場合
によっては寸法、角度、ほかの特性を見直すことも行われます。
ただし、「適切な評価」と言いましたが、特採、それに続く規格見
直しはどのように行うのでしょうか。
特採、および必要な場合それに続く規格見直しを行うには、今の規
格がどのように設定されたのかの根拠を知ることが必要です。規格
がどのように設定されたのかの根拠は前回述べた公差設計を知らな
ければならず専門的な話になりますので、別にお話しするとして、
もう少し特採が近年の品質不正でどのような役割を果たしてきたか
を見てみたいと思います。

■■　仕様が厳しすぎる場合見直しを交渉する　■■
特採とは規格や仕様から多少外れた製品でも、安全性や性能に問題
がなければ買い手が特例的に買い取る措置であって、品質保証の仕
組みに関する国際規格のＩＳＯ９００１でも規定されているもので
す。

仕様が厳しすぎる場合、見直しを求めて交渉する例もある。ある
大手素材企業では、品質について納入先と意見をすり合わせるため
の会議を定期的に開く中で「安全性や性能に影響を及ぼさない範囲
で、仕様変更が決まることもある」（担当役員）という。結果として
「当社製品の品質が安定すれば、無駄が減って顧客にも貢献できる」
（同）ためだ。「正直に話してほしかった」。神鋼からアルミニウム
板の不適合品を仕入れていたトヨタ自動車の購買担当者は、ある素
材メーカーの幹部を前に、ため息交じりにつぶやいた。需要家は供
給側に求める仕様を本来必要な水準より高めに設定するのが一般的
で、多少の変更はきく。「合意の上で仕様を見直していれば、問題に
はならなかったはずだ」。トヨタの購買担当者のそんな胸中を、素材
メーカーの幹部は感じ取った。

引用：素材メーカーが改ざんに陥った“トクサイ”という誘惑｜ニュースイッチ by 日刊工業新聞社 (newswitch.jp)

（つづく）

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.449 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　特別採用を考える　＊＊＊
—————————————————————
18社の第三者調査委員会において品質不正の要因とされた８つの
問題を「なぜなぜ5回」分析により詳しく掘り下げてきました。
8問題のうち３問題についての分析が終わりました。残りの５問題
「４．収益偏重の経営がされている」、「５．監査が機能していない」、
「６．工程能力がないのに生産している」、「７．管理がされていな
い」、「８．教育がされていない」についても実施してみることをお
勧めします。
今回からは品質不正にも関係する「特別採用」について考えてみた
いと思います。

■■　JISQ9001:20115 不適合なアウトプット　■■

8.7 不適合なアウトプットの管理
8.7.1 組織は，要求事項に適合しないアウトプットが誤って使用さ
れること又は引き渡されることを防ぐために，それらを識別し，管
理することを確実にしなければならない。組織は，不適合の性質，
並びにそれが製品及びサービスの適合に与える影響に基づいて，適
切な処置をとらなければならない。これは，製品の引渡し後，サー
ビスの提供中又は提供後に検出された，不適合な製品及びサービス
にも適用されなければならない。組織は，次の一つ以上の方法で，
不適合なアウトプットを処理しなければならない。
a) 修正
b) 製品及びサービスの分離，散逸防止，返却又は提供停止
c) 顧客への通知
d) 特別採用による受入の正式な許可の取得
不適合なアウトプットに修正を施したときには，要求事項への適合
を検証しなければならない。

出典：JISC日本産業標準調査会JISQ9001：2015

組織が顧客と合意した品質規格を守れなかった時（不適合品ができ
てしまった時）に取るべき処置を定めているのがISO9001箇条8.7
です。ここには「d) 特別採用による受入の正式な許可の取得 」と
いう規定が出てきます。

■■　ISO9001:2015における特別採用　■■
ISOで規定されている「特別採用」がいつ頃日本に入ってきたかは
定かではありません。特別採用の英語はconcessionあるいは
waiverですが、いずれも良いニュアンスを持った言葉ではありま
せん。辞書ではconcessionは「租界：特別の権利を持った地域」、
waiverは「権利放棄」と出てきます。

特別採用は一説によると、1960年ころ戦後の日本品質管理が見本
と仰いだアメリカのMILスタンダードから学んだということのよ
うです。
特別採用とは、製造業において不合格（規格に合わない）と判定
された製品を、製造者が顧客との交渉で使用可として買い取って
もらう制度で、1970年代日本にも定着しました。筆者も当時品質
管理教育で偉い先生から次のように教えていただいたことを思い
出します。
「アメリカでは、買い手は自社製品のビジネスに遅れが生じること
の損害と不合格品を使用するリスクとを天秤にかけ特別採用を判断
する。」

製品が当初決めた規格範囲内に入らないといって必ずしも使い物に
ならないとは限らないため、このような制度が存在しますが、簡単
に顧客が認めてくれるものではありません。製造者は顧客に対して
不合格品であるロット、数量、外れた箇所などを明確にして「使用
可能にしてもらえないか」頼まなければなりません。多くの場合、
使用してもらうには条件が付きます。
・全数選別
・期限付き使用
・市場でクレームになった場合の負担

■■　規格には公差がある　■■
規格には「公差」というものがあります。製品規格が例えば長さ寸
法100mmだったとして、多数の製品をすべて100mmピッタシに作る
ことはできません。そこで100mm±？というように「ばらついても
良い」寸法？を設計において決めておくことが行われます。公差に
は「普通公差」と「設計公差」の2種類があります。前者は10mm
以下では±0.3mm」、「10mmを超えて30mm以下では±0.5mm」
など、例えば長さ寸法の区分によって一律に決められた公差を適用
します。ラフな製品、例えばプラスチック外箱の外形寸法などは設
計図面すべてに±5%というような決め方もあり得ます。
一方、組み合わせのある機能部品には厳しい公差といえる後者「設
計公差」が設定されます。個別に公差計算された理論値から導かれ
た寸法、例えば1mm±0.05mmというように該当する箇所に設計が
個別に設定する公差があります。
特別採用の検討は該当する規格外がどのようなものかによって変わ
ってきます。

（つづく）

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.448 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　トヨタ物語32 -なぜなぜ5回3　＊＊＊
—————————————————————
「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調査委員会報告書の分析
よりも真因に近づくことができると思います。
大手企業で品質不正が発覚しますと、第三者調査委員会が作られ、
その委員会で「どんなことが起きたか」、「なぜ起きたか」、「どう
すればよいのか」等が議論されます。過去5年の間に起きた大手
企業の品質不正の第三者調査委員会報告書において共通的の要因
とされたいる事象に「なぜなぜ5回」を応用してみます。

■■　報告書からの共通的な要因　■■
以下は18社の設定した第三者調査委員会の報告書から共通的に
要因として上げられた8項目です。今回はその3番目についての
「なぜなぜ5回」の展開の例です。本来「なぜなぜ5回」は事実
に基づいて実施すべきですが、ここでは紙面の上での架空の「な
ぜなぜ5回」であることをお断りさせていただきます（411号参考）。
１．コンプライアンス意識がない。
２．品質保証部門が機能不全を起こしている。
３．人が固定化され、業務が属人化されている。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。

■■　人が固定化され、業務が属人化されている　■■
品質不正を起こした要因は「人が固定化され、業務が属人化されて
いる。」という18社に共通の状態をさらに掘り下げてみたいと思い
ます。

1回目：なぜ品質不正が起きたのか→人が固定化され、業務が属人
化されているからだ。
2回目：なぜ人が固定化され、業務が属人化されているのか→（仕
事を習得するには時間と費用が掛かるが）人を固定化すれば費用が
掛からないと考えているからだ。
3回目：なぜ人を固定化すれば費用が掛からないと考えているのか。
→目先の費用だけを考えているからだ（人を固定化すれば交代者が
いないリスク、人材の成長などからむしろ費用は掛かる）。
4回目：なぜ目先の費用だけを考えているのか。→会社が目前の費
用を優先させる経営方針をとっているからだ。
5回目：なぜ会社が目前の費用を優先させる経営方針をとっている
のか。→会社に長期的に経営することも重要であるとの考えがない
からだ。

（対策）会社は「目前の利益と長期的な利益の両方を考慮する経営
方針を明確にし、周知徹底する」ことを決定する。

どうでしょうか、品質不正の要因「人が固定化され、業務が属人化
されているからだ。」に「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調
査委員会報告書の分析よりも真因に近づくことができると思いませ
んか。残っている６つの要因についても「なぜなぜ5回」を応用す
るとよいと思います。

—————————————————————
■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.447 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　トヨタ物語31 -なぜなぜ5回2　＊＊＊
—————————————————————
「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調査委員会報告書の分析
よりも真因に近づくことができると思います。
大手企業で品質不正が発覚しますと、第三者調査委員会が作られ、
その委員会で「どんなことが起きたか」、「なぜ起きたか」、「どう
すればよいのか」等が議論されます。過去5年の間に起きた大手
企業の品質不正の第三者調査委員会報告書において共通的に要因
とされている事象に「なぜなぜ5回」を応用してみます。

■■　品質保証部門が機能不全を起こしている　■■
以下は18社の設定した第三者調査委員会の報告書から共通的に
要因として挙げられた8項目です。今回はその2番目についての
「なぜなぜ5回」の展開例です。本来「なぜなぜ5回」は事実に
基づいて実施すべきですが、ここでは紙面上での架空の「なぜな
ぜ5回」になることをお断りさせていただきます（411号参考）。
１．コンプライアンス意識がない。
２．品質保証部門が機能不全を起こしている。
３．人が固定化され、業務が属人化されている。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。

■■　品質保証部門が機能不全を起こしている　■■
品質不正を起こした要因は「品質保証部門が機能不全を起こして
いたからである」という18社に共通の状態をさらに掘り下げて
みたいと思います。

1回目：なぜ品質不正が起きたのか→品質保証部門が機能不全を
起こしていたからだ。
2回目：なぜ品質保証部門が機能不全を起こしていたのか→品質
保証部門の責任者が役割のルールを守らなかったからだ。
3回目：なぜ品質保証部門の責任者が役割のルールを守らなかっ
たのか。→部門の役割のルールより会社の売り上げを優先しない
と自分が出世しないと思っていたからだ。
4回目：なぜ部門の役割のルールより会社の売り上げを優先しな
いと自分が出世しないと思ったのか。→いままで役割のルールよ
り会社の売り上げを優先した人が出世していたからだ。
5回目：なぜいままで役割のルールより会社の売り上げを優先し
た人が出世していたのか。→会社の経営層が（役割の）ルールよ
り会社の売り上げを優先した人事をしていたからだ。
（対策）会社として「（役割の）ルールより会社の売り上げを優
先した人事はしない」ことを決定する。

どうでしょうか、品質不正の要因「品質保証部門が機能不全を起
こしていた」に「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調査委員
会報告書の分析よりも真因に近づくことができると思いませんか。
残っている６つの要因についても「なぜなぜ5回」を応用すると
よいと思います。