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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.406 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　トヨタ物語　15 ＊＊＊
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トヨタ創業時の話を聴くと近年の品質不祥事の話と大きなギャッ
プを感じます。竹がまっすぐ成長する青年と葉が枯れだした老木
との違いのごとくです。下記の記述は1970年頃に私が聞いた大野
耐一氏（当時副社長）の講演記録からです。

■■　逆転の発想と企業家精神 ■■　
ヘンリー・フォード1世のこの著作『今日、そして明日』(Today
and Tomorrow）は、彼の絶頂期の1926年にアメリカで公にされ
ているが、じつはこの1926年はアメリカの自動車市場にとって
大転換期に当たっている。この変化の内容については後に触れる
が、要するに、この時期はヘンリー・フォード1世の絶頂期であ
ると同時に、皮肉なことには「明日」にはGMに追い上げられ、
下降期に入っていくのである。この1926年という年は日本の大
正15年に当たり、偶然にも豊田佐吉翁の豊田式自働繊機の完成
時期である。
ヘンリー・フォード1世は総合産業といわれる自動車産業を完成
した人だけあって、自動車に使われるあらゆる資材に関して詳し
く知っていた。鉄鋼についても、種々さまざまの金属類、非鉄金
属類についても、また繊維関係についても、すべて自分の手で事
業化しただけに、単なる知識ではなく、体で覚え込んでいたとい
ってよい。
そのヘンリー・フォード1世が既成の概念にとらわれることなく、
ものごとを弾力的に考えるよう、自らの経験を語っているなかに
次の織物の話がある。

■■　ヘンリー・フォード１世の経験 ■■
紡績と織布の技術は、長い年月を経て伝えられてきたもので、ほ
とんど神聖化されているといってもよいほど、数多くのしきたり
で取り囲まれている。織物工業は動力を最もはやくとり入れた工
業の1つであったが、また幼年労働者を使用した最初のものであ
った。多くの織物業者は、低コストの生産は低賃金でなければ不
可能であると頭から信じている。この工業がこれまでに達成した
技術的業績には著しいものがあるが、誰でもしきたりにとらわれ
ないまったく自由な立場で、この産業に入っていけたかどうかは、
また別の問題である。
古いしきたりで神聖化してしまっている織物工業に佐吉翁の自働
織機は1つの変革を与えたにちがいないのだが、この時期はもっ
と前であったろう。
ともかくヘンリー・フォード1世の発想と具体的な事業展開には
目を見張らされる。
われわれは、日々の生産に、1日10万ヤード以上の綿布と25,000
ヤード以上毛織物を使用する。（中略）当初、われわれは綿布を使
用しなければならないことを当然のこととしていた。それ以前に
は、自動車の幌や人造皮革の基礎原料に木綿以外のものを使用し
たことは一度もなかった。それで手始めに1基の紡績機械を入れ
て、実験を始めた。だが、しきたりにとらわれるということがな
かったので、実験開始後まもなく、「綿布はここで使用できる最良
の材料なのだろうか」という疑問が生じてきた。
そうこうしているうちにわれわれは、これまで綿布を使っていた
のは、綿布が最上の布であるからではなく、綿布が最も入手しや
すかったからだということがわかった。麻布は、綿布よりも強い
はずであった。なぜなら、布の強さは織維の長さによって左右さ
れており、亜麻の織維は今までに知られている中でいちばん長く
かつ最も強いものの一つであったからである。綿はデトロイトか
ら数1,000マイルも離れたところで栽培されなければならなかっ
た。
（中略）
亜麻はミシガン州とウィスコンシン州で栽培することができるの
で、すぐ使用できる状態で手近に供給をうけることが可能である。
しかし麻布の生産には、木綿にもまして多くのしきたりがあり、
非常に多くの手作業が不可欠であると考えられていた。この国で
はこれまで麻布の生産を手広く行なうことのできるものはいなか
ったのである。
（中略）
われわれはデイアボーンで実験を開始し、その結果、亜麻が機械
によって処理できるということを証明した。この事業はすでに実
験段階を過ぎ、その採算の可能性が実証されるに至っている。

■■　最良の材料なのだろうか ■■
私はフォードの着目した「綿布はここで使用できる最良の材料な
のだろうか」というところに興味をひかれる。
なにごとでもそうだが、人間はフォードの指摘するとおり、長い
間のしきたりで動いてしまう。それは個人生活の場では許される
かもしれないが、工業の場にある企業のなかでは悪いしきたりは
排除していかなければならない。
ヘンリー・フォード1世の旺盛なる企業家精神の一端を、亜麻の
栽培から工業生産に乗せていく件でまざまざと感じる。
現状に甘んじているところからは、一片の進歩たりとも生まれて
こない。生産現場の、改良・改善についても同じことで、ただ漫
然と歩いていたのでは、疑問符1つさえ投げかけることはできま
い。
私はいつも物事をひっくり返してみるようにしてきたが、フォー
ドの文章を読むと、見事な逆転の発想を再三やっていて大いなる
刺激を受ける。

■■　量とスピードからの脱却 ■■
いま私が読んでいるこのヘンリー・フォード1世の著作『今日、
そして明日』は1920年代、いまから半世紀も前に書かれたもの
であることを忘れないでほしい。その時期がヘンリー・フォード
1世にとってどのような意味をもっていたか。その後、フォード
の人生は挫折と復帰、成功と失敗を繰り広げつつ舞台を去ってい
くのだが、この著をものした時期は、ヘンリー・フォード1世の
経営が頂点に達し、高い展望台に立って今日を見、明日を見通す
ことができた幸せの日々であった。
私は、現在あるアメリカの大量生産方式、そして日本も含めて世
界に根付いてしまったアメリカ型の大量生産方式は、ヘンリー・
フォード1世の本意ではなかったのではないかという疑念を長い
間いだいてきた。そのために、私はヘンリー・フォード1世の思
想の原点をつねに求めている。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.405 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語　14 ＊＊＊
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依然として品質不祥事が無くなりません。ソーシャルメディアが
以前よりも大きく取り上げないだけで、品質データ改ざんに関す
る不祥事は相変わらず起きています。ちょうど水の底に溜まって
いる泥のようなもので、かき混ぜると見えてくるような様です。
品質不正18社の調査報告書に書かれている要因、原因について
の話はまだ半分ですが、真逆の明るい話？をしたいと思います。
Vol.399からの続きの「トヨタ物語」です。下記の話は1970年
代に私が聞いた大野耐一氏（当時副社長）の講演記録からです。

■■　オイル・ショックで目が覚めた ■■
1973年秋のオイル・ショックをきっかけとして、世間はトヨタ
生産方式に強い関心をもち始めたようである。なにしろ、オイル・
ショックの影響は政府、企業、個人生活いずれに対しても大きか
った。翌年の日本経済はゼロ成長に落ち込み、産業界全体が、一
時は、恐怖のどん底に沈んだ感があった。
不況のために、多くのほうぼうの 会社が非常に苦しんでいたとき
に、トヨタは減益になったものの他社よりも多くの利益を確保で
きたので、世間で注目されるようになった。トヨタという企業は
ショックに強いつくり方をしていると……。
私はオイル・ショックのずっと以前から、トヨタ式の製造技術、
トヨタ生産方式とは何かについて、会う人ごとに話してきたつも
りだったが、その当時はあまり興味をもってもらえなかった。
オイル・ショック以後、1975年、1976年、1977年と時間の経過
とともにトヨタの利益が上がり、他社との格差が大きくなるにつ
れて、トヨタ生産方式が注目され出した。

■■　生産方式はアメリカ式でよかった? ■■
日本が1973年まで持続してきた高度経済成長時代には、企業の
生産方式はアメリカ式でよかった。ところが、高度成長がとまり、
成長率が低くなってくると、アメリカ式の計画的な量産方式では
やっていけなくなる。日本の工業は、たとえば設備であろうが工
場レイアウトであろうが、みんなアメリカをまねてやってきた。
たまたま2桁の成長率があった時分は、計画的量産方式にのって
非常によかった。
ところが、高度成長がストップし、しかも減産になったとき、従
来の大量生産方式では採算が合わなくなることは目に見えていた。
戦後の1950年、1951年、私どもは自動車の量が現在のように多
くなるとは想像もしていなかった。それよりずっと以前に、アメ
リカでは、自動車の種類が少なくて量産によって原価を安くする
方法が開発され、それがアメリカの風土の中にしみ込んでいたが、
日本ではそうではなかった。
私どもの課題は、多種少量生産でどうしたら原価が安くなる方法
を開発できるか、であった。ところが日本は、昭和1960年から
15年ものあいだ、経済の面で非常な高度成長を遂げたために、
アメリカ式と同じやり方をしても、量産効果が相当いろいろの面
で出た。

■■　日本人でなければ開発できない　■■
アメリカ式の量産方式をいたずらにまねていたのでは危険である
ことを、私どもは、1950年、1951年から一貫して念頭において
きた。多種少量で安くつくる、これは日本人でなければ開発でき
ないことではないか。そして、その日本人による生産システムの
開発は、いわゆる大量生産方式をも凌駕できるはずだと考え続け
てきた。トヨタ生産方式は、多種少量で安くつくることのできる
方法である。多種大量であればなおさら結構である。要するに、
オイル・ショック以後の低成長時代、コストをいかに安くするか
をめぐって、トヨタ生産方式が世間からクローズ・アップされて
きているように思う。

■■　「低成長」は恐い　■■
オイル・ショックをきっかけにして世に広まった「安定成長」
または「低成長」なる言葉を、私は冷静に受けとめている。かつ
ての高度成長時代、景気の波は2、3年の好況と、せいぜい半年
の不況というサイクルを描いた。ときには、3年もの好況が続い
たこともあった。「低成長」とは、まさにこれまでの逆のサイク
ル、いや、それ以上に厳しい時代を意味すると思う。経済成長率
6～10％の好況はせいぜい半年ないし1年であり、2、3年は数
パーセントの微成長、悪くすれば1年や2年はゼロ成長以下に落
ち込むことも覚悟しなければならない時代にすでに突入している
と考えている。自動車産業もそうだが、日本の産業界はおしなべ
て、つくれば売れる時代に慣れきってきた。そのために、多くの
経営者の気持ちも量の関数に染まりきっている嫌いがある。
自動車産業では、「マクシー・シルバーストーン曲線」なる語が
しばしば使われてきた。コスト・ダウンの程度にはもちろん限界
はあるが、つくる量がふえるとそれに比例して自動車のコストは
著しく低減していくというこの量産効果の原理は、高度成長期に
いかんなく実証され、自動車産業の関係者の心に染みついてはな
れない。ロットをできるだけ大きくして量産効果をねらう生産方
式、たとえばプレスの動きひとつを例にとってもそうだが、同じ
金型で単位時間内にできるだけたくさん打ち続けるという、生産
方式が通用しない時代に入ったのである。いや、この生産方式は、
通用しなくなっただけでなく、それがあらゆる種類のムダを生み
出していることを知らなくてはいけない。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.404 ■□■
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＊＊＊　再発防止策を考える４ ＊＊＊
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（一社）日本品質管理学会では2023年1月、JSQC-TR 12-001:2023
「テクニカルレポート品質不正防止」全65頁を発行しましたが、
その中には，学会が選んだ品質不正の18社の事例について、調査
報告書からの抜粋の形でなぜ品質不正が行われたかの要因、原因が
書かれています。

■■　説明されている要因，原因 ■■
18社の第三者報告書で説明されている要因，原因は次の8項目に
集約されます。
１．コンプライアンス意識がない。（401号）
２．品質保証部門が機能不全を起こしている（402号）。
３．人が固定化され，業務が属人化されている（403号）。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。
これからその1つずつについて検証していきたいと思います。

■■　収益偏重の経営がされている ■■
今回は4つ目についてですが、18社中の10社（56%）が「収益偏
重の経営がされている」を品質不正の要因としています。
「収益偏重の経営」を品質不正の要因の一つとして挙げている各社
の説明は次のようなものである。
－収益偏重の経営が行われる中で検査員が不足になった，また設備
　が更新されず劣化した。
－赤字が続き工場への人的投資，設備投資は抑制され，製造設備の
　老朽化，陳腐化が進んでいった。
－業務量の増加に応じた検査員の育成・増員計画がなされないまま，
　納期が優先された。
－人員合理化により人員が削減され，検査工程上の時間的余裕がな
　くなった。
－売上至上主義に基づく収益重視に偏った経営が行われた。

■■　収益を求めることは経営の要である ■■
収益偏重という言葉は誤解を招くようです。収益を求めることは企
業であれば当然のことであり、逆に収益を上げられない会社は社会
からの離脱を余儀なくされます。
「偏重」という言葉にポイントがありそうです。収益という結果に
執着してプロセス（結果を出す経過）にポイントを置かない経営で
あることが品質不正の要因であると説明しているようです。
その内容を見ますと、赤字経営になったので検査員とか設備とかの
資源に必要な資金を投資しなかった、あるいはコストダウンの名前
の下に必要である資源を投下しなかったという様な事がいろいろな
表現で述べられています。

事の因果関係を考えてみましょう。
赤字経営になったのはなぜでしょうか？必要な経費を投じてこなか
ったからではないでしょうか。必要な経費とは検査員、設備だけで
はないでしょう。営業、企画、設計あるいは研究開発にも必要な資
金投資をしなかった結果が赤字経営という結果になったという推論
が適切な因果関係であると思います。

■■　赤字になった時に打つ手は？ ■■
「窮すれば鈍する」という格言があります。
以下、いま話題のチャットＧＰＴ※に聞いてみました。

「窮すれば鈍する」という言葉は、日本の諺であり、経済的に困窮
することや環境が厳しい状況に置かれることが、人の能力や才能を
鈍らせる傾向があることを指しています。つまり、困窮や苦境に陥
ると、人間の能力や判断力が低下し、鈍くなってしまうという意味
があります。
この言葉は、人間がストレスや負担を抱える状況に置かれると、集
中力や創造性、判断力などの認知的な能力が低下し、結果的に鈍く
なってしまうことを指摘しています。例えば、経済的な困窮や人間
関係のトラブル、健康上の問題などが原因でストレスを感じた場合、
それによって人間の能力が十分に発揮されず、鈍い状態になると言
われています。
この言葉は、困難な状況に置かれた際には冷静に対処し、能力を最
大限に発揮することが重要であることを教えています。自己管理や
ストレス対処法を身につけることで、困窮や苦境にも冷静かつ的確
に対処することができ、能力を鈍らせることなく、より良い結果を
出すことができるでしょう。

すなわち、経済的に困窮すると能力や判断力が鈍るという事を意味
しています。そして、貧したときこそ冷静に正しい手（自己管理，
ストレス対処）を打つべきであるとチャットロボットは答えてくれ
ています。

赤字になったからコストを削減するのではなく、コスト削減を始め
とする日常管理による効率経営があって赤字経営を避けることが出
来るという正しい因果関係で品質不正の要因分析を進めていかなけ
ればならないと思います。

※　チャットＧＰＴは（Generative Pre-trained Transformer）
「生成可能な事前学習済み変換器」という意味である。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.403 ■□■
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＊＊＊　再発防止策を考える３ ＊＊＊
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（一社）日本品質管理学会では2023年1月、JSQC-TR 12-001:2023
「テクニカルレポート品質不正防止」全65頁を発行しましたが、
その中には，学会が選んだ品質不正の18社の事例について、調査
報告書からの抜粋の形でなぜ品質不正が行われたかの要因、原因が
書かれています。

■■　説明されている要因，原因 ■■
18社の第三者報告書で説明されている要因，原因は次の8項目に
集約されます。
１．コンプライアンス意識がない。（401号）
２．品質保証部門が機能不全を起こしている（402号）。
３．人が固定化され，業務が属人化されている。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。
これからその1つずつについて検証していきたいと思います。

■■　人が固定化され，業務が属人化されている ■■
今回は3つ目についてですが、18社中の11社（61%）が「人の
固定化，業務の属人化」を品質不正の要因としています。各社は，
次のような記述で「人の固定化，業務の属人化」が品質不正の要
因であると説明しています。
－単独かつ固定化した業務体制であった。
－孤立し閉鎖的な職場環境であった。
－縦割り組織になっており、個々の組織は孤立し，属人化し，
　人事の固定化が，不適切行為を長期にわたり発覚させない主
　要な要因ともなっていた。
－最初に所属した職場に留まる人事制度であった。
－人事が固定化していた。
－人事ローテーションがなく，人間関係が固定化していた。
－同じ者が、長期にわたり品質管理業務を担当していた。
－縦割り文化，個人商店化，業務の属人化が要因になっていた。

■■　業務に熟達することは簡単ではない ■■
私たちはどんな仕事でもその道に熟達すること、プロになること
は簡単ではないことを知っています。試しにちょっと「その道の
プロになるために」でgoogle検索をするとたくさんの事例が出
てきます。

その道のプロになるためには、
・その道を好きになる。
・自身の好奇心を刺激する。
・達成する目標を持つ。
・思ったように行かなくても忍耐強く行う。
・そのことを継続する。
・熟達する、成功するまで行う。
・どん欲に吸収する。
・失敗を恐れない。
など、多くのことが出てきます。
私の周りにもその道のプロがいますが、第一人者たちはその道の
仕事のためなら徹夜も厭いません。そして、何よりも重要だと思
えることは、その仕事を驚異的な期間飽きずに続けていることです。

■■　業務を長く続けることは？ ■■
ここの小タイトルに疑問符を付けたのは、「人が固定化されている」、
すなわち「業務を長く続けている」ことと品質不正の関係性がすん
なりと頭に入ってこないからです。
人があることを継続実行する（業務が固定化される）ことは、その
人がその道のプロになる必要条件でしょう、しかし十分条件ではあ
りません。
では、人が固定化されると品質不正を起こすというのは必要条件で
しょうか、そうとは思えません。それとも十分条件でしょうか、な
おそうとは思えません。
このような推論を続けて辿り着く結論は、「人の固定化」を品質不
正の要因とするにはかなり無理があるという事です。

では「人の固定化」は品質不正と関係がないのかというとそうでも
ありません。人が固定化されるとその人だけが知っていることが増
えて、他人には分からない、隠された部分が増えるということは言
えるでしょう。
つまり何らかの不正が行われても発覚しづらいという事は言えるで
しょう。発生原因ではなく、見逃し原因であるとは言えるかもしれ
ません。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.402 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　再発防止策を考える２ ＊＊＊
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品質不祥事を起こした会社が組織化した第三者委員会調査報告書に
は、起こったこと（不祥事内容）、起こったことの経緯、どうして
起きたのかの要因或いは原因、さらに再発防止策などが書かれてい
ます。（一社）日本品質管理学会では2023年1月、JSQC－TR 12
－001:2023「テクニカルレポート品質不正防止」全65頁を発行し
ましたが、その中には，学会が選んだ品質不正の18社の事例につ
いて、調査報告書からの抜粋の形でなぜ品質不正が行われたかの要
因、原因が書かれています。

■■　説明されている要因，原因 ■■
18社の第三者報告書で説明されている要因，原因は次の8項目に
集約されます。
１．コンプライアンス意識がない。（前回）
２．品質保証部門が機能不全を起こしている。
３．人が固定化され，業務が属人化されている。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。
これからその1つずつについて検証していきたいと思います。

■■　品質保証部門が機能不全を起こしている ■■
今回は2つ目についてですが、18社中、13組織（72%）が品質保
証部門の牽制・監視機能が働いていないことを品質不正の要因に挙
げています。 各組織は，次のような記述で品質保証部門の機能不
全，弱さの要因を説明しています。
－組織設計の際に、品質保証部門を重要視しなかった。
－経営層の品質管理への関心が低く，人事も重要視されなかった。
－品質保証部門と社長を含む経営層との関係が希薄であった。
－品質管理を全社で統括する部門がなかった。
－品質担当役員は、品質管理を犠牲にしても安定供給を優先していた。
－品質保証に対する意識が低く，品質保証部門の独立性が弱かった。
－納期やコスト優先，効率優先の対応の結果，製品やサービスの
　品質の優先度が低くなっていた。
－検査部門は付加価値を生み出す部門ではないと考えられ，その
　位置づけは他部門より低いと認識されていた。
－品質保証部門は、「基本的には不良がなければそんなに人がいら
　ない部署」であると認識されていた。
－品質保証部門は、本来果たすべき役割を自覚せず検査結果に対
　する責任を持たなかった。
－品質保証部門の品質不正への意識が低かった。
－営業が優先され品質管理はそのあとと意識されていた。
－製品認証への対応は、品質保証部⾨によるモニタリングの対象
　外となっていた。

■■　「品質保証部門の機能不全」はどうして起きたか？ ■■
要因として書かれている「組織設計の際に、品質保証部門を重要視
しなかった」あるいは「経営層の品質管理への関心が低く，人事も
重要視されなかった」ことはどうして起きたのでしょうか？　
その答えは、同列に書かれている他の要因の中にあります。例えば
「納期やコスト優先，効率優先の対応の結果，製品やサービスの品
質の優先度が低くなっていた」とか、「営業が優先され品質管理は
そのあとと意識されていた」とか、「検査部門は付加価値を生み出
す部門ではないと考えられ，その位置づけは他部門より低いと認識
されていた」とかだと思います。

あるいは、同じように（要因として書かれている）「品質管理を全
社で統括する部門がなかった」とか、「品質保証に対する意識が低
く，品質保証部門の独立性が弱かった。」とかはどうして起きたの
でしょうか？
これに対する答えも、同列に書かれている要因の中にあります。
例えば「品質保証部門は「基本的には不良がなければそんなに人
がいらない部署」であると認識されていた」とか、「品質担当役員
は、品質管理を犠牲にしても安定供給を優先していた」とかであ
ると思います。

■■　要因には因果関係がある ■■
このように幾つか書かれている要因にはどちらが先で、どちらが
後かという因果関係があります。
いま「品質保証部門が機能不全を起こしている」という問題の原
因を探ろうとしていますが、私にはその原因は次のようなものが
考えられます。ただし、組織においてこれらのことが事実である
という確認、裏付けを取ることが原因を確定するときの前提にな
ります。
・経営者が品質保証の重要性を認識していない。
・品質保証部門の分課分掌が決まっていないあるいは適切でない。
・品質保証のために部署ごとに実施すべきことが決まっていない。
・品質保証のために部署ごとに決められていることをそのとお
　りに実施していない。
・品質保証部が実施すべきことを実行していない。
・品質保証部が品質問題に対して処置をしていない或いはしても
　有効でない。