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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.388 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語 ５ ＊＊＊
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品質不祥事も事例７までお伝えしましたので、品質不祥事から
離れてまた「トヨタ物語」へ戻りたいと思います。下記の記述
は1970年頃に私が聴いた大野耐一氏の講演記録からです。

■■　2人の傑物　■■
トヨタ生産方式の基本思想を支える2本の柱について説明する。
「自働化」は豊田佐吉翁の思想と実践のなかから汲み取ったも
のである。佐吉翁の発明した豊田式自働織機はスピードが速い
だけでなく、たくさんの経糸のうち一本でも切れたり、横糸が
なくなったりすると、機械が自動的に止まる仕掛けになってい
る。
　トヨタ生産方式は生産現場のムダ、ムラ、ムリを徹底的に排
除することを絶対の条件としているために、機械に少しでも異
常が発生し、不良品を生み出す恐れが生じた場合には、直ちに
止まることが不可欠である。
　これについては、豊田式自働織機という具体的な教科書が目
前にあった。機械に人間の知恵をつけることこそ、真に人間の
ための機械になることを佐吉翁の業績から学ぶことができた。

■■　豊田佐吉翁　■■
学ぶべきは佐吉翁の物に対する真摯な態度であった。原口晃氏
の「佐吉翁に聴く」という文章のなかにこんな一節がある。
「其の時分は今日の様に紡織業が盛んに行われて居る訳では
ない、多くの家で婆さんたちが手織縞を織る位のものであった。
農家ばかりの自分の村でも戸毎に、皆手織機を持って居った。
その環境に支配されると云うものか、自分の考えは、段々とこ
の手織機の方に向って来た。ある時は近所の婆さんが機を織る
のを終日立って見て居った事もある。機の動く調子が段々と判
って来る。織り上げられる木綿がだんだん巻き上げられてゆく。
見れば見る程面白くなって来る。興味も起って来る。」

佐吉翁20歳の春、明治20年ごろを振り返って語ったものであ
るが、私は、ここで、お婆さんが機を織るのを終日立ちつくし
て見ていたこと、機の動く調子がだんだんとわかってきたこと、
そして、見れば見るほどおもしろくなってくること、この態度
に感動した。

■■　改善　■■
　私がいつも口が酸っぱくなるほど言っている、対象物に５回
の「なぜ」を繰り返してみよというトヨタ生産方式における思
考原則も、実をいうと、佐吉翁のこうした態度に通ずるもので
ある。
作業の改善といっても、生産現場を熟知せずにはなにごともで
きない。生産現場に終日、立ちつくして見よ、そうしたら何を
しなければならないかが自ずとわかるはずであると、私は繰り
返し言ってきた。
両眼を見開いて生産現場に立つと、ほんとうにムダとはどうい
うものかがはっきりとわかるものである。私どもが絶えず注意
を喚起している、「動き」を「働き」にする具体的な方策も発見
できるはずである。

■■　改豊田喜一郎　■■
　「ジャスト・イン・タイム」という言葉は豊田喜一郎氏の口
から直接、発せられたものであるが、こちらの柱は、「自働化」
の発想を促してくれた豊田式自働織機のような対象物がなかっ
ただけに、別の意味で難題であった。
　佐吉翁が初めてアメリカに渡ったのは明治43年（1910年）、
自動車産業の勃興期であった。自動車人気が高まって、われも
われもと自動車づくりに乗り出していたときであり、あのT型
フォードがちょうど2年前（1908年）に発売開始されて、続々
と市場に現われているのを、佐吉翁は目のあたりにしたのであ
る。
　いま思っても、ものすごい刺激であったろう。しかも相手は
発明王の佐吉翁である。4か月のアメリカ滞在で、自動車のな
んたるかを見て取ったにちがいないのだ。自動車が大衆の足に
なりうることを独特の勘で読み取ったのではなかったか。
その証拠には、帰朝以来、佐吉翁は、「これからの時代は自動
車だ」と繰り返し言っていたと聞く。
　豊田喜一郎氏が自動車事業に取り組んだのも、佐吉翁の意を
体してのことにはちがいなかったが、自動車産業に対する認識、
つまりアメリカの自動車企業を見る目はじつにクールであった
ように思われる。すなわち、自動車産業の可能性がいかに大で
あるかを認識すると同時に、無数の周辺企業の存在、そのなか
での企業体制など、自動車事業のむずかしさをも心の底に刻み
込んでいたのではなかったか。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.387 ■□■
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＊＊＊　閑話休題　品質不祥事 10 ＊＊＊
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「品質不正防止TR」の原案は、73件のパブリックコメントを受け
て原案を修正し、その結果を審議委員会に来週かけることになりま
した。審議委員会で審議承認され、学会の理事会で認められれば
ＪＳＱＣ規格として発行されることになります。
「品質不正防止TR」規格は、2023年初頭には発行されると予想し
ています。

■■　品質不正事例　７　■■
You tube「超ISO」の品質不祥事シリーズに公開していますが、品
質不祥事を起こした企業の第三者委員会調査報告書の７回目につい
てお話しをします。
【事例７】
M電機株式会社 　2021/6発覚　（36年以上）
＜何が起きたのか＞
鉄道用空調装置の品質データを架空に自動生成する専用プログラム
を1980年代から使い、品質データをねつ造していた。明らかに組
織的な不正行為であるとして社長は引責辞任した。「顧客との関係
より、自分たちの論理を優先する業務の進め方が問題だった（引責
辞任した社長の弁）」、また他者には口出ししない,という組織風土、
品質管理の基本が不徹底であったと説明された。

■■　どうして起きたのか　■■
＜原因の究明を行った結果＞
1 規定された手続により品質を証明する姿勢の欠如と、「品質に実
質的に問題がなければよい」という正当化が背景にあった。
(1) 手続軽視の姿勢 ： 品質保証の第一歩が「手続」を遵守するこ
とである点を軽視していた。
(2) 「実質的に品質に問題はない」といった誤った正当化が存在し
ていた。
(3) 低い規範意識 ： 顧客との約束を守る、法令や規格を遵守す
るといった、ビジネスの根幹に関わる倫理観や規範意識が低
下していた。

2 品質部門の脆弱性
(1) 品質保証部 (品質保証課 )や品質管理課等の品質部門が、製
造部門に対して十分な牽制力を働かすことができていなかった。

3　ミドル・マネジメント(主に課長クラスの脆弱性）
(1) 経営と現場の結節点として機能するべきミドル・マネジメン
ト層がその役割を果たしておらなかった。

4 本部・コーポレートと現場との距離・断絶
(1) 本部・コーポレートと現場の距離・断絶が存在しており、そ
れが品質不正を発生させ、またその存在を温存させる原因と
なった。

5 真因分析：組織論、風土論
(1) 拠点単位の組織構造 ： 事業本部を跨ぐ人事異動は、本社コー
ポレート部門が人事を管理している総務、経理、資材等の一
部の職種の従業員についてであった。多くの従業員は、最初
に所属した製作所内に留まる人事制度に影響さを受けたもの
と考えられる。これが内輪意識を醸成し、品質部門が本来の
機能を果たすことができない遠因を作ることにもなった。

(2) 事業本部制について： 採用する事業本部制故に、個々の事業
本部の独立性が強く、他の事業本部で発生した問題を自らの
問題として受け止めることを難しくした。

(3) 経営陣の本気度　：経営陣が本気度を示して、組織・風土上
の問題点について改善していなかった。「言ったもん負け」の
文化があること、アンケート調査でも「部下が上司に気軽に
相談できる環境ではない」などと、上司への相談のしにくさ
を訴える回答が相次いでいること等を指摘しているところで
ある。

「ものが言えない」のは、上司や同僚との人的関係が悪化する
ことを慮ってのことである場合が多いが、組織が閉鎖的であ
り、異動が少ない組織であればあるほど、その傾向は強くなる。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.386 ■□■
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＊＊＊　閑話休題　品質不祥事 ９ ＊＊＊
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しばらく（4回）余談として、トヨタの「ジャストインタイム」が
どのように考えられてきたか、大野耐一さんの講演録からお話をし
てきました。
さて、本題に戻って、381号続きの品質不祥事のお話しです。まず
は、（一社）日本品質管理学会（JSQC）で作成してきました、「品
質不正防止TR」(JSQC-TR-01-001)のパブリックコメントは、
11月26日締め切られました。

■■　パブリックコメント　■■
（一社）日本品質管理学会には、新しい規格を作成するときの手順
として「パブリックコメントを募集する」という手続きがあります。
今回は2021年3月から約1.5年かけて作成された「品質不正防止
TR」の原案が10月27日~11月26日まで一般に公開されました。
この制度は学会メンバーだけでなくすべての方が原案に対して意見
が言える制度です。結果74件のコメント（意見）が寄せられまし
た。
学会では審議委員会を設置して、寄せられたすべてのコメントを審
議にかけ、原案をより良いものにする活動に入っています。

■■　品質不正事例　６　■■
You tube「超ISO」の品質不祥事シリーズに公開していますが、品
質不祥事を起こした企業の第三者委員会調査報告書の6回目につい
てお話しをします。品質不祥事の「第三者委員会調査報告書」に対
して我々が興味を持つのは、1)どんなことが起きたのか、2)なぜ起
きたかの2点です。「第三者委員会調査報告書」は少ないものでも
100ページ、多いものだと1,000ページを超えますので、ここでは
2)に焦点を絞って報告書に記載されたままを簡潔に紹介します。な
お、「第三者委員会調査報告書」の該当部分をそのまま記述している
ため、文章のつながり、整合、体裁などが統一されていないところ
がありますが、ご容赦ください。

事例６
A株式会社 　2015/10発覚　（過去10年に遡上）
＜何が起きたのか＞
杭工事で品質データの転用や加筆などの改ざんが行われたことが発
覚し、調査の結果、過去10年に請け負った物件3,040件のうち
2,376件の調査が終わった段階で、266 件のデータ偽装が確認され
た。
現場の担当者個人の資質に帰するべき問題ではなく、組織全体の品
質保証意識の欠如が問題で業界全体に蔓延した悪癖であると指摘さ
れた。

■■　どうして起きたのか　■■
＜原因の究明を行った結果＞
データ流用の原因・背景としては、大きく3つに分けて考察するこ
とが妥当である。すなわち、杭工事現場での問題点として、1)デー
タの適切な取得及び保管ができていない点、さらに、そのような
場合に、2)データがないことを申告せず、データ流用によって施
工記録を形式的に整えることで良いとしている点、がある。
以上に加えて、データ流用は本件マンション以前にA株式会社が
施工した杭工事においても確認されているところ、3)長年かつ多
数回にわたってデータ流用を発生させてきた組織の管理体制・教
育体制の問題点が指摘できる。

1)　不適切行為（施工データ欠落）
(1) 計測装置操作に関する要因
(2) 現場責任者と作業員のコミュニケーション不足
(3) 施工データの管理に関する要因

2)　不適切行為（データ欠落）への対応
(1) 施工データの管理手順未整備
(2)データ欠落時の対応ルールの不徹底
(3) 組織の管理体制の問題

3)　施工データの重要性に対する現場責任者らの意識
(1) 現場責任者らにおける施工データ軽視の風潮
(2) 現場責任者がデータ欠落を報告しにくい環境
(3) 施工データの取扱の実態に関する認識不足
(4) 社内での情報共有の体制に関する問題
(5) 人員の固定化の問題

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.385 ■□■
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＊＊＊　余談４ トヨタ ＊＊＊
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「品質不祥事」（You tube「超ISO」）の途中で、余談と称してトヨ
タ創業の頃の話をさせて頂いています。戦前の創業者たちの困難に
もめげず、果敢に挑戦をしていった若きトヨタの物語です。50年も
前に私がトヨタの大野耐一副社長（故人）の講演で直接聴いた話を
当時の講演録からお伝えします。

■■　豊田紡織に入社　　■■
私は昭和7年（1932年）の春、名古屋高等工業の機械科を出て、
豊田紡織に入社をしました。トヨタの社祖ともいうべき豊田佐吉翁
の創立になる会社でした。
　当時の世相、その2年前にニューヨーク株式の大暴落をきっかけ
に起きた世界的な経済恐慌の余波が日本経済にも根強く残り、不況
で失業者が続出していました。殺伐とした社会情勢のなかで、犬養
木堂首相の暗殺、すなわち5.15事件が起きた年でもありました。
　豊田紡織への入社の動機は、専攻した機械の勉強を生かすことで
したが、なにしろ当時は就職難の世の中、私の父が豊田喜一郎氏の
知合いであった関係上、豊田紡織に入れてもらいました。

　その豊田喜一郎氏と自動車の世界で遭遇できるとは、私自身、予
想もしていなかったのですが、戦中の昭和17年に豊田紡織が解散
したために、翌18年、トヨタ自工へ転籍することとなり、当時、
戦況激しいなかで国産自動車の製造に邁進していた豊田喜一郎氏の
傘下に入るにいたったという経緯です。
私にとって紡績の経験は貴重でありました。自動車であろうが、
紡績であろうが、生産現場における人間と機械の関係は基本的には
共通しています。「物をつくる」ことを根幹となす2次産業に属す
る私企業にとって、原価低減が経営の最大課題であることは、洋の
東西、そして昔も今も変わるところはありません。
　日本の紡績の世界は、自動車の世界よりはるか昔、戦前から、世
界経済の荒波にもまれていました。それこそ、イギリスのランカシ
ャーに追いつき、ヨークシャーを追い越せといった具合に、国際競
争力を強めるための原価低減策がつぎつぎと実現されていました。
　そういったわけで、日本の紡績業は、すでに戦前、世界的な視野
をもって、生産現場の合理化に取り組んでいましたが、日本の自動
車産業は歴史の浅い産業でした。戦前から戦中、豊田喜一郎氏を先
頭とする自動車技術者および自動車経営者たちが、国産自動車の量
産を企てましたが、残念ながら、それは豊田喜一郎氏が心に描いて
いたものではありませんでした。相当量のトラックをつくるまでに
はなりましたが、念願の乗用車の量産にはほど遠い状況でした。

■■　アメリカに追いつけ　　■■
戦後まもなく、当時のトヨタ自工社長の豊田喜一郎氏は「アメリ
カに追いつけ」と私どもを叱咤激励しました。
アメリカに追いつけの願いが現実の可能性に通じていくのは、戦
後の昭和20年代後半からでした。小型乗用車の生産制限解除およ
び自動車の公定価格の廃止はいずれも昭和24年の10月であり、全
面的な配給統制の撤廃、自由販売制への移行は25年4月でした。
しかし、不運なことに、豊田喜一郎氏は労働争議の責任を取って
社長の地位を退かれました。私がここで言いたいのは、私が最初に
入った豊田紡績、つぎに移ったトヨタ自工のいずれもが、当時、規
模こそ小さかったが、内には世界的レベルを感じさせる雰囲気があ
ちこちに見られたという事です。昭和7年に私は豊田紡績へ入社し
ましたが、その2年前に豊田佐吉翁は既に不帰の人となっていまし
た。この会社には、豊田佐吉発明王の偉大な遺風が残っていて、無
意識のうちに世界的なレベルがいかなるものであるかを知り得たよ
うに思います。

■■　必要な品物が、必要なときに、必要なだけ　　■■
この豊田喜一郎氏が、あるとき、豊田英二氏（現トヨタ自工社長）
にこのようなことを言ったというのです。「自動車事業のような総
合工業では、自動車の組立作業にとって、各部品がジャスト・イン・
タイムにラインの側に集まるのがいちばんよい」と言ったというの
です。
「ジャスト・イン・タイム」とは「必要な品物が、必要なときに、
必要なだけ」ライン・サイドに到着するつくり方で、トヨタ生産方
式の基本思想をなしていることは、すでに皆様もご承知のとおりだ
と思います。
豊田喜一郎氏の発した「ジャスト・イン・タイム」の一言が、ト
ヨタマンのいく人かに一種の啓示を与えました。私もこの言葉にと
りつかれた1人でした。私はといえば、最初から現在にいたるまで、
とりつかれっ放しであると言って良いと思います。「ジャスト・イ
ン・タイム」なる言葉自体、当時としては目新しかったが、引きつ
けられたのはその中身でした。必要な部品が、必要なときに、必要
な量だけ、生産ラインのすべての工程の脇に同時に到着する光景は、
想像するだけでも楽しいし、刺激的でした。
それは夢のようなところがありましたが、けっして実現不可能と
言い切れないところがありました。実施できそうであるが実際には
やれない、あるいは、非常にむずかしそうだが、けっしてやれない
わけではない。いずれの場合も、人を刺激するチェレンジ溢れる言
葉でした。自動車に素人の私ではありましたが、当時の喜一郎氏の
発言に私は雷に強く打たれたように啓示を受けたのです。
豊田喜一郎氏という、先見性では比類のない人物にめぐりあうこ
とができたのは、幸運と言わざるを得ませんが、私の身近には、い
つも、このような世界的に通用する「普遍の世界」が開かれていた
です。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.384 ■□■
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＊＊＊　余談３ トヨタ ＊＊＊
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トヨタの大野耐一副社長（故人）の講演録（1970年）からお話を
させていただいています。「品質不祥事」（You tube「超ISO」）に
ついて話しをしていますと、気が滅入ってきますので、話しを少
し変えさせていただいています。

■■　ジャスト・イン・タイム　　■■
昭和8年に豊田喜一郎氏は国産大衆車開発の方針を打ち出しました
が、そのなかの一項に「生産の方法は米国式の大量生産方式に学ぶ
が、そのまま真似するのでなく研究と創造の精神を生かし、国情に
合った生産方式を考案する」とあります。これこそ喜一郎氏の「ジ
ャスト・イン・タイム」発想の原点であると思う。

喜一郎氏が新たに取り組んだ自動車の世界は、裾野の広い総合産業
であり、先を行くアメリカの自動車産業とのギャップを埋めるため
に、先ずいかにして基礎技術を習得するか、次にはどのような生産
技術を個別にマスターし、生産の仕組みを作っていくかに進み、そ
の過程で日本式の製造技術、言い換えると生産システムを探求しな
ければなりませんでした。
喜一郎氏は、基礎技術の習得から、生産技術をものにし、次なる生
産システムとして「ジャスト・イン・タイム」方式を頭に描いてい
たのです。「ジャスト・イン・タイム」こそ、トヨタ生産方式の出
発点であり、しかもシステムの骨格を成している事からも、日本の
オリジナリティを追求するトヨタの思想の流れを読み取ってもらえ
ると思います。

■■　フォード・システム　■■
フォード・システムは、1908年から1913年までの5年間に試行錯
誤の末、開発されたと言われています。フォード・システムのデビュ
ーは、これまた量産車のシンボルともいうべきT型フォードの発売
とほぼ時を同じくしています。フォード式生産システムとトヨタ生
産方式のどこが違うかを明らかにするために、まずフォード式生産
システムとは何であるかを具体的にみてみます。

誰がいちばん的確に語っているのだろうか。フォード・システムは
実際には自分たちがやったのだ、と豪語しているチャールス・E・
ソレンセンというフォード社の元社長が、開発の経過を自ら書きと
めています。この人はもともと生産部門のリーダーで、ヘンリー・
フォード1世が倒れ、2代目のエドセルも退いた後を継いで、フォ
ード社の勢いを保ち、現在のヘンリー・フォード2世に橋渡しをし
た重要な人物です。
彼の著書は示唆があふれていて、フォード・システムの開発、着手
の光景が手に取るように分かるので、彼の著作からその部分を引用
してみます。

部品を（組み立てる場所に）運ぶことは、車を組み立てることより
難しい。我々はいわゆる足の速い部品だけを運び上げることにして、
この問題を徐々に解決していった。エンジンや車軸のような大きな
部品は大きいスペースを必要とした。このスペースをとるために、
小さくまとまって扱いやすいものは、構内倉庫に残しておくことに
した。次いで、われわれは倉庫部門と相談し、梱包して印をつけた
1組の部品を一定時間ごとに3階（組立ライン）に運び上げること
にした。
このようにして部品の扱いを簡単化したので、事態は非常にすっき
りしたものとなった。しかし、私はどうもこの方法が気に入らなか
った。このとき、次のようなアイデアがフッと浮かんだのである。
「もしシャシーを移動したら―まず工場の端からシャシー・フレー
ムを動かし始め、これに車軸と車軸を取り付け、次に部品倉庫をシ
ャシーの所へ持ってくる代わりに、車軸と車軸の付いたシャシーを
部品倉庫の中を通過させたら―組立作業は容易で簡単にでき、速度
も速くなるであろう」というのである。私は建物の一方の端に必要
とする部品を置き、シャシーの移動する線に沿って次々に部品があ
るように床の上に部品を並べさせた。車軸と車輪を取り付けるまで
はシャシー・フレームをソリに乗せ、シャシーの前の部分にロ－プ
を結び付けて、これを引っ張って組立作業をした。それから取り付
けた車軸を利用してシャシーを動かし、部品の間を通過させて組立
作業の実験をした。この動く組立ラインの実験をやりながら、一方
では、部品をシャシーに素早く取り付けることができるように部品
の組立作業（ラジェーターにホース類を取り付けることなど）を行
った。これをシャシーに素早く取り付け、更にステアリング・ギア
とスパーク・コイルを取り付けた。『フォード・その栄光と悲劇』
高橋達男訳より）

フォード・システムの流れ作業をつくり上げるための最初の実験風
景です。この流れ作業の基本形は、世界の自動車企業すべてに共通
のものです。ボルボ方式などのように、1人の人間がたとえばエン
ジン全体を組み上げていくやり方もありますが、主流はフォード式
の流れ作業です。ソレンセン氏の描写風景は1910年前後のことで
すが、その基本パターンは当時もいまも変わりはありません。

トヨタ生産方式もフォード・システム同様、流れ作業を基本にして
いますが、その違いは、ソレンセン氏が部品の置き場所の倉庫にあ
れこれ腐心していたのに比べ、トヨタ式では倉庫が不要なのです。
「ジャスト・イン・タイム」では、必要な部品が、必要なときに、
必要な量だけ、最終組立工程の各ライン・サイドに到着します。