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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.259　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査5　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ今後の動きが見えず不安ですが、
まだ早いという方がいるかもしれませんが、終息後の世界について、
変化を注視していく必要があります。
そうした変化に備える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を
行ったらどうでしょうか。

前回は方針管理についてお話しをしましたが、今回は働き方改革について
お話しします。

■□■　経営分野－働き方改革　■□■

この「つなげるツボ」では、経営分野の診断対象の一つに「働き方改革」を上げました。
一連の法律改正は2018年6月に成立し、2019年4月から順次施行に移されていますが、
今回取り上げた理由は、新型コロナウイルス終息後の世界にこの働き方改革が
大きく関係しそうだからです。

一連の法律8項目は次の通りです。
大企業と中小企業で実施時期が異なる項目に特にご注意ください。

(1) 残業時間の「罰則付き上限規制」　大企業　適用済
中小企業　2020年4月
(2) 5日間の「有給休暇取得」の義務化　全企業　適用済
(3)「勤務間インターバル制度」の努力義務　全企業　適用済
(4)「割増賃金率」の中小企業猶予措置廃止　大企業　適用済
中小企業　2023年4月
(5)「産業医」の機能強化　　　　　　　　　全企業　適用済
(6)「同一労働・同一賃金の原則」の適用　大企業　2020年4月
中小企業　2021年4月
(7)「高度プロフェッショナル制度」の創設　全企業　適用済
(8) 3か月フレックスタイム制」が可能　全企業　適用済

■□■　働き方改革8項目の概要　■□■

（1）残業時間の「罰則付き上限規制」
労働者の過労死等を防ぐため、残業時間を原則月45時間かつ年360時間以内、
繁忙期であっても月100時間未満、年720時間以内にするなどの上限が設けられ、
これを超えると刑事罰の適用もあります。

（2）5日間の「有給休暇取得」の義務化
年10日以上の有給休暇が発生している労働者に対しては、会社は必ず5日の
有給休暇を取得させなければならない義務を負うことになります。

（3）「勤務間インターバル制度」の努力義務
疲労の蓄積を防ぐため、勤務後から次の勤務までは、少なくとも10時間、あるいは
11時間といった、心身を休める時間を設けることが望ましいとされ、努力義務が
設けられます。

（4）「割増賃金率」の中小企業猶予措置廃止
中小企業には適用が猶予されていた、月の残業時間が60時間を超えた場合、
割増賃金の割増率を50％以上にしなければならないという制度が全ての規模の
企業に適用されるようになります。

（5）「産業医」の機能を強化（事業主の労働時間把握義務含む）
従業員の健康管理に必要な情報の提供が企業に義務付けられ、その一環として
事業主には客観的な方法での労働時間把握義務が課されることになります。

（6）「同一労働・同一賃金の原則」の適用
正規・非正規の不合理な格差をなくすため、判例で認められてきた
「同一労働・同一賃金の原則」が法文化されます。

（7）「高度プロフェッショナル制度」の創設
年収1,075万円以上で、一定の専門知識を持った職種の労働者を対象に、
本人の同意等を条件として労働時間規制や割増賃金支払の対象外とする
制度が導入されます。

（8）「3ヶ月のフレックスタイム制」が可能に
最大で1ヶ月単位でしか適用できなかったフレックスタイム制が、
2ヶ月単位や3ヶ月単位でも適用することができるようになります。

■□■　高度プロフェッショナル制度　■□■

高度プロフェッショナル制度は、2019年4月1日から、企業規模を問わず
適用が開始されました。とはいえ、現実的には、年間1,075万円以上の
賃金を支払い、専門性の高い業務に従業員を従事させるのは、多くの
場合大企業に限定されるでしょう。

2018年10月31日、厚生労働省の労働政策審議会で、
高度プロフェッショナル制度を適用する5業務が示されました。

・金融商品の開発
・金融ディーラー
・アナリスト
・コンサルタント
・研究開発

これらの業務に従事する従業員がいる企業では、高度プロフェッショナル制度を
人事制度の選択肢の1つとして検討をしてみる価値があるでしょう。
上記以外の業務でも、今後適用業種が拡大される可能性は十分あります。

経営者や人事担当役員から「我が社で高度プロフェッショナル制度を導入できる
可能性があるか検討してほしい」といった対応あるいは診断を求められる
可能性もあります。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.258　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査4　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ今後の動きが見えず不安ですが、
まだ早いという方がいるかもしれませんが、終息後の世界における
変化を注視していく必要があります。
そうした変化に備える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を
行ったらどうでしょうか。

前回は中期経営計画についてお話しをしましたが、今回は
中期経営計画に基づいて作成される経営方針の管理（方針管理）について
お話しします。

■□■　経営分野－方針管理　■□■

組織では毎年事業計画を作成し、社長が役員/部長に、部長は
配下の課長に事業計画の展開をします。
そして、四半期ごとに事業計画の達成度合いを把握するため、
展開した逆のルートで実施状況を報告してもらいます。

社長の事業計画は方針に基づいて作成されますが、方針は中期経営計画から
来ています。前回お話しした中期経営計画には、新製品・新技術開発、
顧客・販路の開拓・深耕、サプライチェーンのグローバル化、ITシステム
の構築、人材育成など、組織のこうなりたいと思う姿が書かれています。
したがって、これらの課題は結果が出るまでに数年かかるものばかりです。

■□■　部門方針の決定　■□■

内部診断で確認したいことの１つは次のことです。
中期経営計画と今期の会社方針、部門方針とがどのような関係にあるのか
ということです。

中期経営計画は、経営環境、前期の期末レビューに基づき、向こう3年
（或いは5年）の組織のあるべき姿を描きますが、社長はその達成のために
当該の期において組織が達成しなければならない重点課題、目標及び方策などを
会社方針として定めます。

部門長は、社長の決めた会社方針を達成するために、自部門が実行しなければ
ならない当該の期の目指す姿を明確に示した部門方針を作ります。
この部門方針には、部門の重点取り組み課題、目標、及び目標を達成するための
方策などが明確にされます。

■□■　重点課題の決定　■□■

部門方針を達成するための重要課題は、部門が置かれている内外の状況を
分類・整理して取り組むべき候補を抽出し、その中から重点課題を
決定します。
重点課題は、具体的な表現として「AA (対象)をBB (活動)する」と
表現すると良いと思います。

重点課題の候補は、次の観点から検討し、抽出します。

－会社方針：提示されている組織の重点課題、目標及び方策を確認し、
それと部門の役割を照らし合わせる。
－部門を取り巻く経営環境：部門の能力・特徴の分析や競合組織の
能力・特徴との比較分析を行い、部門の強み・弱みを明らかにする。
－下位からの提案：下位から提案のあった項目を整理する。
－関連部門からの依頼事項：閔連部門から依頼された事項を整理する。

■□■　目標の決定　■□■

部門の目標は、決定した重点課題ごとに設定します。
目標設定においては、次の観点が必要です。

－達成すべき状態と達成期日の明確化
－過去数年問の実績推移、競合他組織のレベル
－製品、サービスの種類別
－上位方針の目標値との整合性

■□■　方策の立案　■□■

目標を達成するためには具体的に方策を決めることが必要です。
方策の決定は、部門重点課題ごとに、次のような観点で行うと良いでしょう。

－要因の明確化：目標の達成に影響を与える要因の見極め
・現場で現物を見ながら現実的に（三現主義）
・人、設備、方法、材料、サービスの側面から検討
・目標達成する方策(手段)についてブレーンストーミング
・「なぜなぜ」の繰り返し
－方策の確定：望ましい状態（目標達成）にする手段の検討、列挙と絞り込み
－考え出した各方策の実施に当たって生じると思われる障害
－投入が必要な人、設備、予算などの費用対効果の評価
－部門長のりーダーシップ
－関係部門との連携
－下位の管理者、担当者、パートナーからの提案
－部門の人々全員の学習及び改善への参画の内部環境

■□■　すり合わせ　■□■

部門長は、部門方針の策定に当たって、社長（上位管理者）、下位
管理者、関係部門長とすり合わせを十分に行うことが求められます。
すり合わせは、次の観点から行います。

－上位方針の意図を理解する。
－自部門の方針の根拠を明確にする。
－自部門の方針への社長から示された要望・期待については、
対応に必要な経営資源を要望する。
－関連する他部門、パートナーの方針について理解する。
－下位管理者、担当者から方針に対する意見を聞く。
－部門だけでは解決できない課題に対して全社横断チームを結成する（要望する）。
－方策を実施する上での障害（例えば、資源不足）を除去する。

■□■　実施状況のレビュー　■□■

部門長は、重点課題の実施状況を定められた頻度で確認し、最終目標を
達成できるように努力します。
実施状況の確認に当たって次の観点が推奨されます。

－状況を把握するための管理項目と管理水準の決定
・推移グラフなどを活用
・実績と目標値の比較
－現場、現物、現実の確認による方針の浸透度合確認
－達成が出来そうもない場合の指示
・原因の究明
・その時点までの遅れの挽回
・必要な資源の投入
・担当者に対する必要な教育・訓練
－新たな方策、実施計画の変更

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.257　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査３　＊＊＊
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新型コロナウイルス終息後はどんな変化が世界的に起きるのか
ある程度予測できます。その予測も含めてこれからの世界の変化を
注視していかなければならないのですが、そうした変化に備える
意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を行ったら
どうでしょうか。

前回は内部診断の対象を大骨Aと小骨Bの2グループに分けて
例をお示ししました。
今回からは診断対象の一つずつについてお話しをしていきたいと
思います。

■□■　経営分野-中期経営計画　■□■

コロナ終息後の世界はある程度予測ができると申しましたが、
予測の一つがアナログからデジタルへの変換です（DX）。
日本ではデジタル化が遅れていると言われてきましたが、コロナ騒ぎで
一挙にテレワークのニーズが生まれました。

いま家電量販店にいってもテレワークに用いるヘッドセットは
売れ切れ続出で容易に手に入りません。
中期経営計画にDXがどのように取り上げられているか確認しましょう。
2年くらい前から経産省はDX戦略を盛んに言うようになりました。
2025年にはDXの崖がありこれを乗り越えられない企業は崖から
落ちるというような記事もあちこちで見かけます。

DXとはDigital　Transformation の略でアナログをデジタル化
することを意味し、内部DXと外部DXがあると説明されています。

■□■　内部DX　■□■

組織内で行われている業務をデジタル化することを総称して
内部DXと言います。ITを活用した事業運営と言い換えてもよいでしょう。

在宅勤務で一挙に浮上してきたテレワークは内部DXの代表選手と
言えるかもしれません。従来会議室に一堂に会して行っていた
社内会議を遠隔地域も含めてテレビ会議で行うようにしたというのも
内部DXの例になります。大手企業では経営の基幹システムとして
クラウドサーバーを活用した業務運営システムを大規模投資により
実現していますが、これなどもDXの例として上げてよいでしょう。

最近、中小企業でも全員がPCを与えられ、ワード、エクセルなどを
活用して業務を推進するようになりました。
これも内部DXと言ってよいと思います。工場ではIoTの一環として、
製造ラインを画像認識、自動計測（自動検査）、CADCAMなどの
採用により生産性向上を進めていますが、これらも内部DXの例となります。

■□■　外部DX　■□■

内部に対して外部とのやり取りにITを活用することを外部DXと言います。
外部DXでまず考えられるのは顧客との関係にITを導入することでしょう。
最近ではeコマースとして様々なところで電子商取引が行われています。
ネットショップやオンラインオークションなどがそうです。

銀行も通帳の発行を止めオンライン振込などを推奨するようになりました。
証券会社では10年くらい前からオンラインで株式の売買ができるように
しています。さらに国、市町村役場、税務署なども積極的に各種届け出、
申告書にオンライン手続きを採用しています。

中小企業ではまだまだですが、消費者から直接自社のホームページに
購入の申し込みを受ける、あるいは関係企業にオンラインで製品・サービスを
発注するなど多くの業務を電子化、即ちデジタル化する余地があります。

■□■　外部DXと内部DXの接続　■□■

DX戦略で重要なことは、外部DXと内部DXを接続することです。
例えば、顧客がホームページから製品・サービスを申し込んできた情報が
内部DXにつながり、組織内でインプットされてきたデジタル情報を
そのまま内部の業務に使えるようにすることです。

外部DXと内部DXがつながっていないと、内部ではせっかくインプットされた
外部デジタル情報をアナログ化し再度デジタル化するという非効率なことが
起きてしまいます。

■□■　中期経営計画の診断　■□■

このようにコロナ問題沈静後すなわちウイルス克服後に訪れる世界には
多くの変化が予測されます。この機に中期経営計画を以下のような
ポイントから診断することをお勧めします。

１．　　中期経営計画は、新型コロナウイルス問題沈静後の世界変化を
捉えたものになっているか。
２．　　中期経営計画は、その変化に対してどのような機会があり、
どのようなリスクがあるのか予測しているか。
３．　　中期経営計画は、予測される変化の不確実性に対して複数の
起こり得るシナリオを描いているか。
４．　　現在の経営資源（技術、人材、財務など）の実態を明らかにし、
予測されるシナリオに必要となる経営資源とのGapは分析されているか。
５．　　組織のありたい姿を実現させるための新事業開発、技術開発、ITシステム、
人材育成などは、中期経営計画に織り込まれているか。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.256　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査２　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだまだ先が見通せない状況になっていますが、
1段落した後（1、2年後？）の世界はどのようになっているのでしょうか？
これからどんな変化が世界的に起きるのかある程度予測できます。

その予測も含めてこれからの世界の変化を注視していかなければ
ならないのですが、そうした変化に備える意味でもこの機会に
自組織の内部診断（内部監査）を行ったらどうでしょうか。

■□■　内部診断と内部監査の違い　■□■

「内部診断」の定義はありませんが、新版品質保証ハンドブック
（2009年、日本品質管理学会）には「トップ診断」の定義があります。

「組織の運営に最終的な責任を持っている経営層が、各部門の業務・活動の
実施状況をヒアリングすることで経営層自らが直接把握し、改善を促す
活動である」とあります。
それに対して、「（内部）監査」はISO 9000に定義がされており、「監査
基準が満たされている程度を判定するために、客観的証拠を収集し、
それを客観的に評価するための、体系的で、独立し、文書化したプロセス」
となっています。

診断が「改善を促す」のに対して、監査は「客観的に評価する」と
なっていますが、両者の表現は異っても「改善が最終的な目的」で
あることは論を待たないでしょう。

■□■　内部診断のサンプリング　■□■

ISO 19011:2019箇条A.6 「サンプリング」には、A.6.2「判断に
基づくサンプリング」とA6.3「統計的サンプリング」の2種類の
サンプリングの仕方が書かれています。

今回のような診断においては、A6.2「判断に基づくサンプリング」
をお勧めします。
そもそもサンプリングとは，調査の対象があまりに膨大であったり，
地理的にあまりに分散していたりする場合に行われるものです。

例えば，記録については，母集団内の全ての記録の中から，現実的に
対応できる数の記録をサンプリング選択します。
その場合、監査の目的を達成できる情報を得たと監査員が確信できる
ことが重要です。

サンプリングするときのリスクは，サンプルがその選択元である
母集団を代表していないことです。
その結果，監査員の結論が偏り，母集団の全てを調査した際に
達するであろう結論とは異なることになる可能性があります。

■□■　A 6.2 判断に基づくサンプリング　■□■

内部診断においては、判断に基づくサンプリングがお勧めですが、
これは診断者の力量及び経験に依存します。

判断に基づくサンプリングは、例えば次のような事項から決めると
良いと思います。

a)診断範囲内における経験
b)要求事項（法令・規制要求事項を含む）の難易度
c)プロセス及びマネジメントシステム要素の複雑さ
d)技術，人的要因の変化の度合い
e)リスク及び改善の機会
f)四半期ごとのアウトプット

■□■　診断のサンプリング対象例　■□■

私が内部診断で上げたいと考える大骨の診断対象は次のようなものです。
これはテクノファグループの例ですので、当然ですが、組織それぞれの
a)～e)の状況によって診断対象は異なってきます。

１．経営分野
・中期経営計画
・方針管理
・働き方改革
・SDG’s
２．プロフィットセンター（主要）分野
・研究開発プロセス
・企画プロセス
・設計プロセス
・生産技術プロセス
・購買プロセス
・製造プロセス
・品証プロセス
・営業プロセス
３．サポート（支援）分野
・情報セキュリティプロセス
・会計プロセス
・総務プロセス

■□■　小骨の診断対象例　■□■

組織の強さと弱さを客観的に明確にしたいという場合に考えられる
テクノファの小骨サンプリング例です。

１．整理整頓
－図書
－文書
－PC
－プロジェクタ
－規格
－机上
２．文書管理
－検索容易性
－登録ルール
－サーバーホルダー構造
－タグ名
３．業務手順
－個人が管理する活動
－課長が管理する活動

などです。

★動画版はこちらから→https://technofer.info/contents/57
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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.255　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査１　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ当面先が見通せない状況になっていますが、
1段落した後（1、2年後？）の世界はどのようになっているのでしょうか？
世界がこの疫病を経験したことにより何が教訓となり、どんな新しい世界が
現れるのでしょうか。

中国に依存している工業製品の多さ、サプラーチェーンの脆弱性、意外と少ない
医療設備などに多くの人が気づき、そこからどんな変化が世界的に起きるのでしょうか。

これからは世界の変化に注視していかなければならないと同時に、そうした変化に
備えることが必要で、その意味からこの機会に自組織の内部診断を行ったらどうでしょう。

■□■　内部診断と内部監査　■□■

「内部診断」は読んで字のごとく自社の状況を診断する活動で、日本式品質管理が
盛んな1970年～80年代に行なわれた経営手法の一つです。
誰が診断するのかというと「社長」が診断します。しかし、大きな会社になると
実質的に社長が診断できるわけではないので、役員、部長が診断することが
多いと思います。

一方、「内部監査」もよく社長の代わりに監査する、という言い方をします。
「内部診断」も「内部監査」もその目的は、組織の実態を調査して、強みを活かし
弱みを補強することです。内部監査は、ISO 9001初版（1987年）から2015年版まで
一貫しての要求事項であったため、そのやり方は多くの人が提案し、委員会もつくられ、
ISO 19011という規格に集約されてきましたが、内部診断は体系だったやり方が
決められてきてはいません。

これから暫くこのメルマガでは、「内部診断」を内部監査の方法を使って行うことを
述べてみたいと思います。

■□■　内部診断は特別内部監査　■□■

内部監査には計画的に行うものと特別に行うものとがあります。
今回、ここでいう「内部診断」は、自組織の強さと弱さをあぶりだす目的で
行うという意味で、特別内部監査として行うことが良いと思います。
ISO 19011にまとめられている方法を使って、「内部診断」を行ってみましょう。

コロナウイルスの影響で今後大きく変化しそうな経営環境において、組織が
自身の強さと弱さを知っていることは大変重要なことです。
実施にあたっては、内部診断責任者は「診断の基本姿勢」を作成しておき、
診断者、被診断者立会いの下、診断方針として読み上げるとよいでしょう。
次のようなものが例としてあります。

内部診断は、業務推進の弱さ及びそれを支えるマネジメントシステムの
弱点を見つける目的で行うものであって、人を評価するものではない。
内部診断では、議論はしても論争はしない。指摘することによって、
業務を増やしたり、手順を追加したりする場合は、診断者、被診断者両者の
合意が必要である。
内部診断の目的は、問題点を発見し、解決策や改善策を検討し、実行に移し、
最終的に改善を図ることである。
4. 内部診断では、お互い（診断者、被診断者）に、I及びYou ではなく、Weの姿勢をとる。

■□■　内部診断の対象　■□■

今回提案する内部診断は、まず組織の大骨を対象とします。
大骨の診断が終わったら次に小骨の診断もします。
組織の大骨は次の3分野です。

・経営分野
・プロフィットセンター（顧客価値を生む）分野
・サポート分野

よく「当社の経営層は弱い」というぼやきを聞きます。
しかし、経営層のどこが、何が、どの分野が弱いのか、という具体的な明確化がされず、
ただ弱いと言っている場合が多いようです。
具体的に、客観的に弱い部分を明確にすることが内部診断の目的です。

同じことが、プロフィットセンター（顧客価値を生む）分野、サポート分野においても
言えます。因みに、プロフィットセンター（顧客価値を生む）分野は主要分野、
サポート分野は支援分野とも呼ばれます。
では小骨とはどんなものになるのでしょうか。大骨である3分野の下に個々の業務が
展開されますが、組織の最前線で個人或いは数人のグループが行う
「管理しなければならない」業務を小骨と考えています。