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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.240　■□■
＊＊ISO9004:2018持続的成功を達成するための指針-20＊＊
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イノベーションに関連して、経団連のSociety 5.0の中に紹介されている出島戦略を紹介したいと思います。出島と言うと長崎の出島を思い起こしますが、まさしく経営本体から離れた独立行動部署を出島と称しています。

■□■　出島のメリット　■□■
次代を担うイノベーティブな新規事業の創出は持続的成功に欠かせません。出島のメリットは、このような次世代に欠かせない新事業を大胆に俊敏に達成させる企業活動の実現です。大企業には、人材、技術、資金などのリソースが比較的多く存在しますが、社会に大きなインパクトを与える新規事業はなかなか生み出せていないのが現状です。組織内で新商品の開発の提案がされても新規投資予算の許可が下りないことが多くあります。
イノベーションにはリスクが伴いますが、担当役員が個人的にリスクを負うことを嫌がり判断を先送りすることがイノベーションを起こりづらくしています。

■□■　出島の作り方　■□■
近年、オープンイノベーションの重要性に対する認識が社会に広まりつつありますが、今まで以上により大胆な体制整備が必要です。
その具体的な戦略として、会社本体と意思決定や評価制度を切り離し、物理的にも距離を置いた異質な組織を「出島」のように立ち上げる方策が考えられています。既存の組織には、複雑な承認プロセスやルール、しがらみなどが多く、迅速で大胆な取り組みには適していない場合が多いようです。
出島を作る場合は、組織本体トップの意思のもとで、出島に権限、人材、資金、技術を投入し、全権委任かそれに近い形を出島責任者に与え、自由に闊達に活動してもらうことが出島づくりに必要です。

■□■　組織本体との競合　■□■
イノベーションを起こすためには、ためらいがあってはならないと思います。もしイノベーションの実現に有効であるならば、出島の新事業が既存事業との間で競合することを厭わってはなりませんし、外部との提携、場合によってはM＆Aも積極的に行うことが重要です。また、事業化に際して、新事業会社の経営陣や中核人材が、その会社の株式をある程度のレベルまで取得できることも重要です。現状では、社内ベンチャーを興し、成功すれば子会社化することが多いのですが、イノベーション推進者が子会社の株式を取得することまでは行われていません。

■□■　リスクとリターン　■□■
優秀な人材はリスクを負う代わりにリターンを求めます。社内ベンチャーにおけるリターンが少ないのであれば、自分で起業してしまいます。社会的にはそれでも構わないのですが、既存の大企業が自ら変革しようとするならば、その先導的な役割を担う人材には十分なリターンを与える制度の導入が必須です。
具体的には、事業が成功した場合には、IPO または他社による M&A、自社による株式の買い戻しなどを経て、数十億円レベルの資産が形成される制度設計が必要でしょう。
スタートアップして成功した場合、1,000 億円オーダーの資産を作ることも可能ですが、出島戦略でも数十億円規模の資産を得ることができるという制度設計がチャレンジ旺盛な研究者の出現を促進します。数十億円規模の資産は、出島戦略のリスクの低さに対して、十分に大きなリターンといえます。従来の社内ベンチャーの場合、資本比率によっては、親会社の承認プロセスなどにより十分なスピードが出せない場合が多いので親会社の資本比率をできるだけ低くしてマイノリティーとなる勇気も必要です。
大企業の価値は、どれだけの破壊的イノベーションを社会に生み出したかで評価すべきでしょう

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.239　■□■
＊＊ISO9004:2018持続的成功を達成するための指針-19＊＊
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前回に続きISO9004:2018の革新、ISO 56002:2019「イノベーション
・マネジメントシステム」における要点と、それを超えた他の知見からの
要点をお話しします。

■□■　イノベーションプロセスの要点　■□■

ISO 56002:2019 では、イノベーションのプロセスの要点を以下のように
説明しています。

a)特定のプロセスの優先的扱い
b)非線型的な順序
c)反復的
d)組織内の他のプロセスと独立
e)組織内の他のプロセスとの繋がり

■□■　特定のプロセスの優先的扱い　■□■

ISO 56002:2019はマネジメントシステム規格なので、各箇条に必要と
思われるすべての要素を平面的に羅列しています。
しかし、実際のイノベーションの活動においては、あれもこれもという
平面的な取り上げ方では効果的な活動ができません。
特に力を入れなければならないプロセス、項目、要素を優先的に取り上げ、
そこにだけ重点的なエネルギーを注ぎ込んで、シャープに深く突っ込んだ
活動をする必要があると説明しています。

ここでいう特定なプロセスに何を取り上げるのかは、イノベーション
プロジェクトの責任者が深く洞察しなければならないと思います。
対象としている製品開発に必要となるネック技術などは優先的に
取り上げることになるでしょう。

先に話したハイホン、ファーウエイ、サムソンなどの新興企業と異なり
日本の企業には今までの技術蓄積があります。
場合のよってはこの技術の蓄積が邪魔になることがあります。
スタートアップ企業だと必要技術に向かってまっしぐらに研究していける
ところが、歴史のある企業はどうしても過去の蓄積との比較をして時間を
費やすという、結果からみると優柔不断な開発決定になってしまうことが
よくあります。

■□■　非線型的な順序　■□■

非線型の英語は non-linear です。リニア新幹線ではないですが、
真っすぐにはいかないということを強調しています。
イノベーションが創造的なものになればなるほど曲がりくねった道に
なることは必至です。

組織に内在する技術の活用と新しく開発しなければならない技術との
比率が道の曲がり具合を決めることになります。
ここで再度ポイントとなることを繰り返しますが、ボトルネック技術の
開発については、十分な洞察と経営戦略の観点からの検討が絶対に
必要になります。

■□■　反複的　■□■

これも重要な要点です。頂点を見ればノーベル賞を取ったイノベーションは、
繰り返し、繰り返し、根気よく実験を繰り返している研究ばかりです。
研究者本人をそうですが、周りのチームメイト、組織のトップなどすべての
人々がイノベーションには失敗してもそれに懲りず、またチャレンジする
というiterative（repeated）な精神が必要です。

■□■　組織内の他のプロセスと独立　■□■

イノベーションは既存の組織の中にいては効果的な活動が出来ません。
組織の中における人のつながりは見えませんが、場合によっては非常に
強いものがあります。上司との関係、同期入社者との繋がり、今まで
パートナーとして働いてきたチームメイトなどとの人間関係は
イノベーション活動のパフォーマンスに目の見えない影響を与えます。
イノベーションプロジェクトを立ち上げる時には、組織内の人と人の
繋がりから独立したチーム編成が望まれるところです。

■□■　組織内の他のプロセスとの繋がり　■□■

しかし、イノベーションプロセスは、マーケティング、販売、知的財産、
法務、人、経理、ITなどとは同じ組織内活動であることから有機的な
つながりを持っていなければならないことは言うまでもありません。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.238　■□■
＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-18＊＊
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イノベーションはどのようにして起こすのでしょうか？
前回はハイアール、ファーウエイ、サムソンなどの実情を大まかな
数字で紹介しましたが、彼らがこの20年で起こしたイノベーションを
日本でも起こそうとした場合どんな方法があるのか探ってみました。

■□■　イノベーションとは　■□■

ISO 56002:2019 では、その箇条8.3でイノベーションのプロセスを
次のように説明しています。

・機会の特定
・コンセプトの創造
・コンセプトの検証
・ソリュ－ションの開発
・ソリュ－ションの導入

まずは、どんなところに革新を起こそうとするのか決めなければなりません。
それが最初の「機会の特定」です。
次に必要なことは「コンセプトの創造」です。既存のアイディア、新しい
アイディア、潜在的なソリューション、創造性などを駆使してコンセプトを
作ります。

新規性、リスク、実現性、実行性、望ましさ、持続可能性の程度及び知的財産権
などに関してアイディア、潜在的なソリューションを評価します。
次は「コンセプトの検証」ですが、前のプロセスで創造したコンセプトを
インプットにして、例えばテスト、実験、パイロット試験および調査などを駆使して
検証をします。重要なことは、利用者、顧客、パートナーなどの目で検証する
ということです。

■□■　ソリュウションの開発　■□■

「ソリュ－ションの開発」がイノベーション推進のカギになります。
ここでは概念から具体的なソリュ－ションを開発する、すなわち価値実現モデルを
開発することが必要です。ソリュ－ションを内部で開発するか、買収、ライセンス供与、
提携、外部委託などを通じて開発するかを慎重にかつ大胆に検討します。

さらに、宣伝、生産、供給、提携及び環境保全などソリュ－ションの実現に付帯する能力
についても計画を策定しなければなりません。
ISO 56002：2019によるとこのようなストーリになるのですが、このソリュ－ション開発の
インプットになるイノベーションのコンセプトは世界のベストプラクティスからもたらされねば
なりません。

例えば、スマホでいえば、前回話をしましたハイアール、ファーウエイ、サムソンなどが
どのような競争力を持っているのかを知らなければその上をいくイノベーションは起きません。

■□■　ソリュ－ションの導入　■□■

価値実現モデルを含むソリューションが完成したならば、ソリューションの開始、
実施または提供などにより、利用者、顧客、パートナー及びその他の利害関係者が
ソリューションを利用できるようにします。ソリューションの導入進度、並びに利用者、
顧客、パートナー及びその他の利害関係者からのフィードバックの監視もします。

ソリューションを導入した結果は、金銭及び金銭以外の価値の実現として組織に
アウトプットがもたらされますが、目標に沿った結果が得られれば一連のプロセスは
終了したことになります。

■□■　イノベーションのプロセスの要点　■□■

ISO 56002:2019「イノベーション・マネジメントシステム」における要点と、
それを超えた他の知見からの要点は次回お話しします。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.237　■□■
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-17＊＊＊
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前回からISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条11の改善及び革新の話をしています。
「改善」は現状をベースに置いた活動ですが、「革新」は全く異なる基盤で
行われる活動です。

■□■　イノベーション－革新　■□■

ISO 9004 :2018は改善及び革新の必要性を訴えています。改善はともかく
革新については、日本は相当遅れています。中国のハイアール、ファーウエイ、
韓国のサムソンなどはこの20年の間に大きく飛躍しましたが、その背景には
イノベーションを起こしたという事実があります。

例えば、ハイアールについて調べてみました。
日本の量販店では国内メーカーの製品がずらりと並び幅をきかせていますが、
実はハイアールは国内メーカーの10倍以上の製品を世界で売っています。
世界の白物家電は中国を中心に動いています。エアコンや冷蔵庫市場では、
もはや中国にはかないません。何しろ、エアコンについていえば
世界80％以上の製品が中国製になっています。

■□■　サムソン、ファーウエイ　■□■

ファーウエイは副社長がカナダで拘束され一躍有名になりましたが、
スマートフォーンでは驚異的な飛躍を遂げています。
今世界では、年間約1４憶台のスマホが生産されていますが、その1位の
メーカーはサムソン、そして2位がファーウエイです。
日本では有名なアップルは3位に甘んじています。

そして驚くべきはその生産数と製造ラインの効率です。
サムソンは年間2億台、ファーウエイは1億８千万台のスマホを生産して
います。日産量に直すと、サムソン110万台/日、ファーウエイ100万台/日
というとてつもない生産をしています。
一日に100万台ものスマホをどのようにして作るのでしょうか。
サムソンは韓国国内問題で、ファーウエイはアメリカとの貿易戦争の影響で、
これらの生産量は（あるいは既に）減少していくと見られていますが、
大勢に影響は無いかもしれません。

■□■　日本勢の生産量は？　■□■

それに対して日本メーカーはどうかと思い、日本メーカーのスマホ生産量を
これまた調べてみました。現在日本では、シャープ、ソニー、京セラ、富士通が
主な製造業者だそうです（他にもあったらすみません）。
2018年の数字になりますが、シャープが年産480万台、ソニーが380万台、
京セラ300万台、富士通250万台だそうです。なんとサムソン、ファーウエイは
日本勢の年産量をわずか3，4日でこなしていることになります

■□■　イノベーションと買収　■□■

ハイアール、ファーウエイ、サムソンなど海外の大手メーカーは国内外の
優秀な企業を次々と買収し、技術もイノベーションして10年たてば全く違う
製造ラインを構築しているということです。中国企業躍進の筆頭といわれた
（いまはファーウエイ？）ハイアールは創業してから35年ですが、日本の
AQUA（旧・三洋電機）やアメリカのGEを買収するなどして急成長し、
いまや大型白物家電の世界シェアは10年連続して１位を占めています。

このような躍進企業を垣間見た方の話では、製造工場はIoTを駆使し、
ラインはカメラとAIで全数を識別しているという話ですが、詳しいことは
わかっていません。
ともかくもハイアール、ファーウエイ、サムソンなどの海外の新興大手メーカーは、
イノベーションにおいて日本の一歩も二歩も進んでいると思って間違いないようです。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.236　■□■
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-16＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条11「改善、学習及び革新」についてお話しします。
改革については2019年7月にISOからイノベーションマネジメントシステム
規格（ISO 56002 ）が発行されています。

■□■　箇条11　改善、学習及び革新　■□■

本来、改善、学習及び革新はそれぞれ異なった概念ですので、同じ箇条で
取り扱うのには違和感があります。「改善」は現状をベースに置いた活動ですが、
「改革」は全く異なる基盤で行われる活動であると思います。
その両方に関係することが「学習」であると思います。

ISO 9004では組織の持続的成功に貢献する重要な側面としてガイドしていますので
「改善，学習及び革新」と3つをまとめて説明しています。
改善，学習及び革新は，製品，サービス，プロセス及びマネジメントシステムへの
インプットを生み出し，望ましい結果の達成に貢献するとしています。
組織は，外部及び内部の課題から，並びに利害関係者のニーズ及び期待から絶えず
変化に晒されており、影響を受けています。改善，学習及び革新は，持続的成功の
達成を支援するだけでなく，こうした変化に対応する組織の能力を高めることに
貢献することができます。

■□■　箇条11.2　改善　■□■

改善は，パフォーマンスを向上させる活動であるとして、コスト，時間，
エネルギー及び無駄の削減などの便益をもたらすものにならなければ意味がないと
説明しています。パフォーマンスは，製品又はサービス，若しくはプロセスにおいて、
組織が目標とすべき「測定可能な結果」と理解、利害関係者のニーズ及び期待を
満たし，経済的効率を増進させることで、組織を持続的成功に導きます。
改善活動は，地道な継続的改善から組織全体のトップ主導による著しい改善まで
広範囲にわたります。

組織は，そのパフォーマンスの分析及び評価の結果を利用しながら，その製品
又はサービス，プロセス，構造並びにそのマネジメントシステムの改善目標を
定めることがまず必要です。改善プロセスは，構造化されたアプローチに従う
ことが望ましいのですが、この方法論は，全てのプロセスに対して一貫して
適用する必要があります。そのためには、次のようなことが，組織文化の
一部となることが望まれます。

1．人々が参加し，改善の結果が成功に貢献する動機付け
2．改善を達成するのに必要な資源の提供
3．改善に対する表彰制度
4．改善活動へのトップマネジメントの積極的参加

■□■　箇条11.3　学習　■□■

学習は経験，情報の分析，並びに改善及び革新の結果から多くの情報源を得る
ことができ、学習と改善及び革新は相互に影響を及ぼしています。
組織は，学習によって個人の能力を上げることができますが、さらに個人の能力を
統合して、組織の能力を上げることにまでその目的を掲げることが必要です。

以下の事によって学習に関する情報を得ることができます。

1．成功事例及び失敗事例
2．様々な外部及び内部の課題
3．利害関係者に関連する情報
4．収集された情報の分析から得られる洞察

個人の能力を統合して組織の能力にするためには、人々の知識，思考パターン
及び行動パターンを組織の価値基準に合致させるように人々を誘導すること、
双方の組み合わせを考えることが推奨されます。

組織は，明白なもの又は暗示的なもの、組織の内又は外からの知識など、
いろいろな観点から知識を層別するとよいでしょう。組織は、知識を資産として
運用管理し，維持するために、知識を監視し、新しい知識を獲得するように
努めることも必要でしょう。
より効果的に知識を共有する学習組織になるためには、次のことを考慮することが
望ましいとしています。

1．組織の使命，ビジョン及び価値基準、組織の文化
2．トップマネジメントがリーダーシップを発揮することによっ
て，学習への取り組みを支援すること
3．組織の内外におけるネットワーク作り，人々のつながり及び
相互作用
4．学習及び知識の共有のためのシステムの維持
5．人々の改善を支持し表彰すること
6．創造性を認め，組織の異なる人々の多様な意見を尊重すること

■□■　箇条11.4　改革　■□■

組織の外部及び内部の課題，並びに利害関係者のニーズ及び期待からみて、
今のままではいずれ持続していけない、革新を必要とする時が来ます。
革新を促進するためには次の事項を行うことが望ましいとしています。

1．革新への固有のニーズを特定する。
2. 組織に革新的思考を奨励する。
3．効果的な革新を可能にするプロセスを確立する。
4．革新的なアイデアを実現する資源を提供する。

詳しくは、ISO 56002:2019を読むことをお勧めします。