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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.258　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査4　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ今後の動きが見えず不安ですが、
まだ早いという方がいるかもしれませんが、終息後の世界における
変化を注視していく必要があります。
そうした変化に備える意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を
行ったらどうでしょうか。

前回は中期経営計画についてお話しをしましたが、今回は
中期経営計画に基づいて作成される経営方針の管理（方針管理）について
お話しします。

■□■　経営分野－方針管理　■□■

組織では毎年事業計画を作成し、社長が役員/部長に、部長は
配下の課長に事業計画の展開をします。
そして、四半期ごとに事業計画の達成度合いを把握するため、
展開した逆のルートで実施状況を報告してもらいます。

社長の事業計画は方針に基づいて作成されますが、方針は中期経営計画から
来ています。前回お話しした中期経営計画には、新製品・新技術開発、
顧客・販路の開拓・深耕、サプライチェーンのグローバル化、ITシステム
の構築、人材育成など、組織のこうなりたいと思う姿が書かれています。
したがって、これらの課題は結果が出るまでに数年かかるものばかりです。

■□■　部門方針の決定　■□■

内部診断で確認したいことの１つは次のことです。
中期経営計画と今期の会社方針、部門方針とがどのような関係にあるのか
ということです。

中期経営計画は、経営環境、前期の期末レビューに基づき、向こう3年
（或いは5年）の組織のあるべき姿を描きますが、社長はその達成のために
当該の期において組織が達成しなければならない重点課題、目標及び方策などを
会社方針として定めます。

部門長は、社長の決めた会社方針を達成するために、自部門が実行しなければ
ならない当該の期の目指す姿を明確に示した部門方針を作ります。
この部門方針には、部門の重点取り組み課題、目標、及び目標を達成するための
方策などが明確にされます。

■□■　重点課題の決定　■□■

部門方針を達成するための重要課題は、部門が置かれている内外の状況を
分類・整理して取り組むべき候補を抽出し、その中から重点課題を
決定します。
重点課題は、具体的な表現として「AA (対象)をBB (活動)する」と
表現すると良いと思います。

重点課題の候補は、次の観点から検討し、抽出します。

－会社方針：提示されている組織の重点課題、目標及び方策を確認し、
それと部門の役割を照らし合わせる。
－部門を取り巻く経営環境：部門の能力・特徴の分析や競合組織の
能力・特徴との比較分析を行い、部門の強み・弱みを明らかにする。
－下位からの提案：下位から提案のあった項目を整理する。
－関連部門からの依頼事項：閔連部門から依頼された事項を整理する。

■□■　目標の決定　■□■

部門の目標は、決定した重点課題ごとに設定します。
目標設定においては、次の観点が必要です。

－達成すべき状態と達成期日の明確化
－過去数年問の実績推移、競合他組織のレベル
－製品、サービスの種類別
－上位方針の目標値との整合性

■□■　方策の立案　■□■

目標を達成するためには具体的に方策を決めることが必要です。
方策の決定は、部門重点課題ごとに、次のような観点で行うと良いでしょう。

－要因の明確化：目標の達成に影響を与える要因の見極め
・現場で現物を見ながら現実的に（三現主義）
・人、設備、方法、材料、サービスの側面から検討
・目標達成する方策(手段)についてブレーンストーミング
・「なぜなぜ」の繰り返し
－方策の確定：望ましい状態（目標達成）にする手段の検討、列挙と絞り込み
－考え出した各方策の実施に当たって生じると思われる障害
－投入が必要な人、設備、予算などの費用対効果の評価
－部門長のりーダーシップ
－関係部門との連携
－下位の管理者、担当者、パートナーからの提案
－部門の人々全員の学習及び改善への参画の内部環境

■□■　すり合わせ　■□■

部門長は、部門方針の策定に当たって、社長（上位管理者）、下位
管理者、関係部門長とすり合わせを十分に行うことが求められます。
すり合わせは、次の観点から行います。

－上位方針の意図を理解する。
－自部門の方針の根拠を明確にする。
－自部門の方針への社長から示された要望・期待については、
対応に必要な経営資源を要望する。
－関連する他部門、パートナーの方針について理解する。
－下位管理者、担当者から方針に対する意見を聞く。
－部門だけでは解決できない課題に対して全社横断チームを結成する（要望する）。
－方策を実施する上での障害（例えば、資源不足）を除去する。

■□■　実施状況のレビュー　■□■

部門長は、重点課題の実施状況を定められた頻度で確認し、最終目標を
達成できるように努力します。
実施状況の確認に当たって次の観点が推奨されます。

－状況を把握するための管理項目と管理水準の決定
・推移グラフなどを活用
・実績と目標値の比較
－現場、現物、現実の確認による方針の浸透度合確認
－達成が出来そうもない場合の指示
・原因の究明
・その時点までの遅れの挽回
・必要な資源の投入
・担当者に対する必要な教育・訓練
－新たな方策、実施計画の変更

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.257　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査３　＊＊＊
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新型コロナウイルス終息後はどんな変化が世界的に起きるのか
ある程度予測できます。その予測も含めてこれからの世界の変化を
注視していかなければならないのですが、そうした変化に備える
意味でもこの機会に自組織の内部診断（内部監査）を行ったら
どうでしょうか。

前回は内部診断の対象を大骨Aと小骨Bの2グループに分けて
例をお示ししました。
今回からは診断対象の一つずつについてお話しをしていきたいと
思います。

■□■　経営分野-中期経営計画　■□■

コロナ終息後の世界はある程度予測ができると申しましたが、
予測の一つがアナログからデジタルへの変換です（DX）。
日本ではデジタル化が遅れていると言われてきましたが、コロナ騒ぎで
一挙にテレワークのニーズが生まれました。

いま家電量販店にいってもテレワークに用いるヘッドセットは
売れ切れ続出で容易に手に入りません。
中期経営計画にDXがどのように取り上げられているか確認しましょう。
2年くらい前から経産省はDX戦略を盛んに言うようになりました。
2025年にはDXの崖がありこれを乗り越えられない企業は崖から
落ちるというような記事もあちこちで見かけます。

DXとはDigital　Transformation の略でアナログをデジタル化
することを意味し、内部DXと外部DXがあると説明されています。

■□■　内部DX　■□■

組織内で行われている業務をデジタル化することを総称して
内部DXと言います。ITを活用した事業運営と言い換えてもよいでしょう。

在宅勤務で一挙に浮上してきたテレワークは内部DXの代表選手と
言えるかもしれません。従来会議室に一堂に会して行っていた
社内会議を遠隔地域も含めてテレビ会議で行うようにしたというのも
内部DXの例になります。大手企業では経営の基幹システムとして
クラウドサーバーを活用した業務運営システムを大規模投資により
実現していますが、これなどもDXの例として上げてよいでしょう。

最近、中小企業でも全員がPCを与えられ、ワード、エクセルなどを
活用して業務を推進するようになりました。
これも内部DXと言ってよいと思います。工場ではIoTの一環として、
製造ラインを画像認識、自動計測（自動検査）、CADCAMなどの
採用により生産性向上を進めていますが、これらも内部DXの例となります。

■□■　外部DX　■□■

内部に対して外部とのやり取りにITを活用することを外部DXと言います。
外部DXでまず考えられるのは顧客との関係にITを導入することでしょう。
最近ではeコマースとして様々なところで電子商取引が行われています。
ネットショップやオンラインオークションなどがそうです。

銀行も通帳の発行を止めオンライン振込などを推奨するようになりました。
証券会社では10年くらい前からオンラインで株式の売買ができるように
しています。さらに国、市町村役場、税務署なども積極的に各種届け出、
申告書にオンライン手続きを採用しています。

中小企業ではまだまだですが、消費者から直接自社のホームページに
購入の申し込みを受ける、あるいは関係企業にオンラインで製品・サービスを
発注するなど多くの業務を電子化、即ちデジタル化する余地があります。

■□■　外部DXと内部DXの接続　■□■

DX戦略で重要なことは、外部DXと内部DXを接続することです。
例えば、顧客がホームページから製品・サービスを申し込んできた情報が
内部DXにつながり、組織内でインプットされてきたデジタル情報を
そのまま内部の業務に使えるようにすることです。

外部DXと内部DXがつながっていないと、内部ではせっかくインプットされた
外部デジタル情報をアナログ化し再度デジタル化するという非効率なことが
起きてしまいます。

■□■　中期経営計画の診断　■□■

このようにコロナ問題沈静後すなわちウイルス克服後に訪れる世界には
多くの変化が予測されます。この機に中期経営計画を以下のような
ポイントから診断することをお勧めします。

１．　　中期経営計画は、新型コロナウイルス問題沈静後の世界変化を
捉えたものになっているか。
２．　　中期経営計画は、その変化に対してどのような機会があり、
どのようなリスクがあるのか予測しているか。
３．　　中期経営計画は、予測される変化の不確実性に対して複数の
起こり得るシナリオを描いているか。
４．　　現在の経営資源（技術、人材、財務など）の実態を明らかにし、
予測されるシナリオに必要となる経営資源とのGapは分析されているか。
５．　　組織のありたい姿を実現させるための新事業開発、技術開発、ITシステム、
人材育成などは、中期経営計画に織り込まれているか。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.256　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査２　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだまだ先が見通せない状況になっていますが、
1段落した後（1、2年後？）の世界はどのようになっているのでしょうか？
これからどんな変化が世界的に起きるのかある程度予測できます。

その予測も含めてこれからの世界の変化を注視していかなければ
ならないのですが、そうした変化に備える意味でもこの機会に
自組織の内部診断（内部監査）を行ったらどうでしょうか。

■□■　内部診断と内部監査の違い　■□■

「内部診断」の定義はありませんが、新版品質保証ハンドブック
（2009年、日本品質管理学会）には「トップ診断」の定義があります。

「組織の運営に最終的な責任を持っている経営層が、各部門の業務・活動の
実施状況をヒアリングすることで経営層自らが直接把握し、改善を促す
活動である」とあります。
それに対して、「（内部）監査」はISO 9000に定義がされており、「監査
基準が満たされている程度を判定するために、客観的証拠を収集し、
それを客観的に評価するための、体系的で、独立し、文書化したプロセス」
となっています。

診断が「改善を促す」のに対して、監査は「客観的に評価する」と
なっていますが、両者の表現は異っても「改善が最終的な目的」で
あることは論を待たないでしょう。

■□■　内部診断のサンプリング　■□■

ISO 19011:2019箇条A.6 「サンプリング」には、A.6.2「判断に
基づくサンプリング」とA6.3「統計的サンプリング」の2種類の
サンプリングの仕方が書かれています。

今回のような診断においては、A6.2「判断に基づくサンプリング」
をお勧めします。
そもそもサンプリングとは，調査の対象があまりに膨大であったり，
地理的にあまりに分散していたりする場合に行われるものです。

例えば，記録については，母集団内の全ての記録の中から，現実的に
対応できる数の記録をサンプリング選択します。
その場合、監査の目的を達成できる情報を得たと監査員が確信できる
ことが重要です。

サンプリングするときのリスクは，サンプルがその選択元である
母集団を代表していないことです。
その結果，監査員の結論が偏り，母集団の全てを調査した際に
達するであろう結論とは異なることになる可能性があります。

■□■　A 6.2 判断に基づくサンプリング　■□■

内部診断においては、判断に基づくサンプリングがお勧めですが、
これは診断者の力量及び経験に依存します。

判断に基づくサンプリングは、例えば次のような事項から決めると
良いと思います。

a)診断範囲内における経験
b)要求事項（法令・規制要求事項を含む）の難易度
c)プロセス及びマネジメントシステム要素の複雑さ
d)技術，人的要因の変化の度合い
e)リスク及び改善の機会
f)四半期ごとのアウトプット

■□■　診断のサンプリング対象例　■□■

私が内部診断で上げたいと考える大骨の診断対象は次のようなものです。
これはテクノファグループの例ですので、当然ですが、組織それぞれの
a)～e)の状況によって診断対象は異なってきます。

１．経営分野
・中期経営計画
・方針管理
・働き方改革
・SDG’s
２．プロフィットセンター（主要）分野
・研究開発プロセス
・企画プロセス
・設計プロセス
・生産技術プロセス
・購買プロセス
・製造プロセス
・品証プロセス
・営業プロセス
３．サポート（支援）分野
・情報セキュリティプロセス
・会計プロセス
・総務プロセス

■□■　小骨の診断対象例　■□■

組織の強さと弱さを客観的に明確にしたいという場合に考えられる
テクノファの小骨サンプリング例です。

１．整理整頓
－図書
－文書
－PC
－プロジェクタ
－規格
－机上
２．文書管理
－検索容易性
－登録ルール
－サーバーホルダー構造
－タグ名
３．業務手順
－個人が管理する活動
－課長が管理する活動

などです。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.255　■□■
＊＊＊　内部診断と内部監査１　＊＊＊
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新型コロナウイルスはまだ当面先が見通せない状況になっていますが、
1段落した後（1、2年後？）の世界はどのようになっているのでしょうか？
世界がこの疫病を経験したことにより何が教訓となり、どんな新しい世界が
現れるのでしょうか。

中国に依存している工業製品の多さ、サプラーチェーンの脆弱性、意外と少ない
医療設備などに多くの人が気づき、そこからどんな変化が世界的に起きるのでしょうか。

これからは世界の変化に注視していかなければならないと同時に、そうした変化に
備えることが必要で、その意味からこの機会に自組織の内部診断を行ったらどうでしょう。

■□■　内部診断と内部監査　■□■

「内部診断」は読んで字のごとく自社の状況を診断する活動で、日本式品質管理が
盛んな1970年～80年代に行なわれた経営手法の一つです。
誰が診断するのかというと「社長」が診断します。しかし、大きな会社になると
実質的に社長が診断できるわけではないので、役員、部長が診断することが
多いと思います。

一方、「内部監査」もよく社長の代わりに監査する、という言い方をします。
「内部診断」も「内部監査」もその目的は、組織の実態を調査して、強みを活かし
弱みを補強することです。内部監査は、ISO 9001初版（1987年）から2015年版まで
一貫しての要求事項であったため、そのやり方は多くの人が提案し、委員会もつくられ、
ISO 19011という規格に集約されてきましたが、内部診断は体系だったやり方が
決められてきてはいません。

これから暫くこのメルマガでは、「内部診断」を内部監査の方法を使って行うことを
述べてみたいと思います。

■□■　内部診断は特別内部監査　■□■

内部監査には計画的に行うものと特別に行うものとがあります。
今回、ここでいう「内部診断」は、自組織の強さと弱さをあぶりだす目的で
行うという意味で、特別内部監査として行うことが良いと思います。
ISO 19011にまとめられている方法を使って、「内部診断」を行ってみましょう。

コロナウイルスの影響で今後大きく変化しそうな経営環境において、組織が
自身の強さと弱さを知っていることは大変重要なことです。
実施にあたっては、内部診断責任者は「診断の基本姿勢」を作成しておき、
診断者、被診断者立会いの下、診断方針として読み上げるとよいでしょう。
次のようなものが例としてあります。

内部診断は、業務推進の弱さ及びそれを支えるマネジメントシステムの
弱点を見つける目的で行うものであって、人を評価するものではない。
内部診断では、議論はしても論争はしない。指摘することによって、
業務を増やしたり、手順を追加したりする場合は、診断者、被診断者両者の
合意が必要である。
内部診断の目的は、問題点を発見し、解決策や改善策を検討し、実行に移し、
最終的に改善を図ることである。
4. 内部診断では、お互い（診断者、被診断者）に、I及びYou ではなく、Weの姿勢をとる。

■□■　内部診断の対象　■□■

今回提案する内部診断は、まず組織の大骨を対象とします。
大骨の診断が終わったら次に小骨の診断もします。
組織の大骨は次の3分野です。

・経営分野
・プロフィットセンター（顧客価値を生む）分野
・サポート分野

よく「当社の経営層は弱い」というぼやきを聞きます。
しかし、経営層のどこが、何が、どの分野が弱いのか、という具体的な明確化がされず、
ただ弱いと言っている場合が多いようです。
具体的に、客観的に弱い部分を明確にすることが内部診断の目的です。

同じことが、プロフィットセンター（顧客価値を生む）分野、サポート分野においても
言えます。因みに、プロフィットセンター（顧客価値を生む）分野は主要分野、
サポート分野は支援分野とも呼ばれます。
では小骨とはどんなものになるのでしょうか。大骨である3分野の下に個々の業務が
展開されますが、組織の最前線で個人或いは数人のグループが行う
「管理しなければならない」業務を小骨と考えています。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.254　■□■
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の紹介も最後になりました。
新型コロナウイルスもまだまだ先が見通せない状況になっていますが、
最終章、第7章「マネジメントシステムを構築し運用する」をご紹介します。

■□■　方針と目標　■□■

あなたの会社ではISO 9001であれば品質方針、ISO 14001であれば環境方針を設定し、
そのあと品質目標や環境目標を設定しています。方針に基づいて、部門レベルでの
大きな目標、そしてそこから細分化されていき個人の目標につながっていることが
大事です。

■□■　お客様の要望　■□■

自分たちが取り組みたいと考えることのベースにはお客様の要望があることを
忘れてはいけません。お客様に評価されなければ、永続という組織にとっての
大事な結果を残せなくなるわけですから、お客様の望むこと、期待することの
情報収集を常にすると共に予測して自社の活動に活かしていく必要があります。

■□■　設計・開発　■□■

お客様の要望を確認すれば、その次に大事になるのは、そのお客様の要望を
実際の製品（商品）に反映させることです。
しっかりとした設計・開発の手法が組織の中に存在しなければなりません。
途中段階でのレビューや最終承認の取り方など、マネジメントシステムとして
同じ手法で開発が進められるようにすることが大事です。

■□■　製造、運用　■□■

ISO 9001対応であれば如何に安定した高品質のものを作り続けるか、
ということがポイントですし、ISO 14001対応であれば、いかに環境関連法規制を守り、
環境に影響を与える活動を管理するかがポイントになります。
そのためには、製品・サービスの実現のためには、必要なものを外部から調達する
必要が出ます。製造業では原材料の購入・調達が考えられますし、サービス業では
人材派遣会社さんからのスタッフ活用などが考えられます。

■□■　監視測定、データ分析　■□■

お客様に安心、信頼していただくためには、その基本としてセルフチェックに取り組みをし、
実際に品質の良い物が出来ていることが大前提です。自分たちが決めた監視方法、
測定方法そして集められたデータを分析して改善に活かしていくために、PDCAサイクルの
中の“C”に当たることを抜かりなく行わなければなりません。

何かを計測、測定するにもその計測機器、測定機器が狂った状態であれば使い物になりません。
集まったデータを人の頭脳で考え、分析を加えていくことが必須です。
新入社員の内は特に、上司や先輩からこの資料、データをまとめておいて、という指示、
依頼が多いものです。その時にただ言われたことだけを成し遂げるのか、どうしてその指示、
依頼が来るのか、自分が作った資料が何にどのように使われるのかということまで
考えた上で仕事を仕上げることが重要です。

■□■　内部監査　■□■

読んで字の如くですが、自分たちの仕組みが正しく活用され、期待する成果が出て
いるかどうか、を自分たちで確認評価することです。内部監査を行うためには内部監査員が
必要です。内部監査員の公的資格というものは特になく、各社で能力があると認めた社員を
内部監査員に登録して、その人々によって行われているのが通例です。

前項で説明したセルフチェックとは別に、自分たちの仕事を社内の別の人によってチェック
してもらうことになります。

■□■　マネジメントレビュー　■□■

マネジメントレビューは内部監査とは違い、経営トップ自らが対応するものです。
経営トップとして自社のマネジメントシステム運用状況の確認を行い、必要な対処を
指示していきます。PDCAサイクルを回していく上で経営トップの役割は大きいのです。
あなたは経営トップがどのようなメッセージを発信しているのかをしっかり聞くことから
始めましょう。

■□■　プロセス管理　■□■

マネジメントシステムは、組織全体で活用していってこそ初めて強みを発揮していくものです。
ある部門で一生懸命仕事をしても、そのあとの部門がいい加減な仕事をしては前の部門の
成果は台無しになると共に、会社としての評判は下がることはあっても上がることは
決してありません。会社は複数の人、部署での仕事の結果としてアウトプットがあります。
あなたの仕事もその観点から見れば、多くの方が社内の誰かから仕事を受け取って、
社内の誰かに仕事を引き継いでいきます。

■□■　是正処置　■□■

人が行う仕事は、一生懸命気をつけたとしても絶対間違うことはない、とは残念ながら
なりません。従ってマネジメントシステムは、人はミスをする可能性がある、という
ことへの気配りがしっかりできているものである必要があります。

それを踏まえて、ISOマネジメントシステムが定める是正処置とは、ミスが起きた場合には
直ちに応急処置を取り、その上で二度とそのミスが起きないように仕組みの強化を図る、というものです。
起きてしまったミスは仕方ありません。
真摯な反省は必要ですが、特定の個人を責めるのではなく、二度とそのミスが起きないように
周りのバックアップ体制の強化を図ることが組織自身の力量向上につながる、という考え方です。
ミスが起きた原因を深掘りして取り除いてこそ意味が出るのです。