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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.237　■□■
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-17＊＊＊
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前回からISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条11の改善及び革新の話をしています。
「改善」は現状をベースに置いた活動ですが、「革新」は全く異なる基盤で
行われる活動です。

■□■　イノベーション－革新　■□■

ISO 9004 :2018は改善及び革新の必要性を訴えています。改善はともかく
革新については、日本は相当遅れています。中国のハイアール、ファーウエイ、
韓国のサムソンなどはこの20年の間に大きく飛躍しましたが、その背景には
イノベーションを起こしたという事実があります。

例えば、ハイアールについて調べてみました。
日本の量販店では国内メーカーの製品がずらりと並び幅をきかせていますが、
実はハイアールは国内メーカーの10倍以上の製品を世界で売っています。
世界の白物家電は中国を中心に動いています。エアコンや冷蔵庫市場では、
もはや中国にはかないません。何しろ、エアコンについていえば
世界80％以上の製品が中国製になっています。

■□■　サムソン、ファーウエイ　■□■

ファーウエイは副社長がカナダで拘束され一躍有名になりましたが、
スマートフォーンでは驚異的な飛躍を遂げています。
今世界では、年間約1４憶台のスマホが生産されていますが、その1位の
メーカーはサムソン、そして2位がファーウエイです。
日本では有名なアップルは3位に甘んじています。

そして驚くべきはその生産数と製造ラインの効率です。
サムソンは年間2億台、ファーウエイは1億８千万台のスマホを生産して
います。日産量に直すと、サムソン110万台/日、ファーウエイ100万台/日
というとてつもない生産をしています。
一日に100万台ものスマホをどのようにして作るのでしょうか。
サムソンは韓国国内問題で、ファーウエイはアメリカとの貿易戦争の影響で、
これらの生産量は（あるいは既に）減少していくと見られていますが、
大勢に影響は無いかもしれません。

■□■　日本勢の生産量は？　■□■

それに対して日本メーカーはどうかと思い、日本メーカーのスマホ生産量を
これまた調べてみました。現在日本では、シャープ、ソニー、京セラ、富士通が
主な製造業者だそうです（他にもあったらすみません）。
2018年の数字になりますが、シャープが年産480万台、ソニーが380万台、
京セラ300万台、富士通250万台だそうです。なんとサムソン、ファーウエイは
日本勢の年産量をわずか3，4日でこなしていることになります

■□■　イノベーションと買収　■□■

ハイアール、ファーウエイ、サムソンなど海外の大手メーカーは国内外の
優秀な企業を次々と買収し、技術もイノベーションして10年たてば全く違う
製造ラインを構築しているということです。中国企業躍進の筆頭といわれた
（いまはファーウエイ？）ハイアールは創業してから35年ですが、日本の
AQUA（旧・三洋電機）やアメリカのGEを買収するなどして急成長し、
いまや大型白物家電の世界シェアは10年連続して１位を占めています。

このような躍進企業を垣間見た方の話では、製造工場はIoTを駆使し、
ラインはカメラとAIで全数を識別しているという話ですが、詳しいことは
わかっていません。
ともかくもハイアール、ファーウエイ、サムソンなどの海外の新興大手メーカーは、
イノベーションにおいて日本の一歩も二歩も進んでいると思って間違いないようです。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.236　■□■
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-16＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条11「改善、学習及び革新」についてお話しします。
改革については2019年7月にISOからイノベーションマネジメントシステム
規格（ISO 56002 ）が発行されています。

■□■　箇条11　改善、学習及び革新　■□■

本来、改善、学習及び革新はそれぞれ異なった概念ですので、同じ箇条で
取り扱うのには違和感があります。「改善」は現状をベースに置いた活動ですが、
「改革」は全く異なる基盤で行われる活動であると思います。
その両方に関係することが「学習」であると思います。

ISO 9004では組織の持続的成功に貢献する重要な側面としてガイドしていますので
「改善，学習及び革新」と3つをまとめて説明しています。
改善，学習及び革新は，製品，サービス，プロセス及びマネジメントシステムへの
インプットを生み出し，望ましい結果の達成に貢献するとしています。
組織は，外部及び内部の課題から，並びに利害関係者のニーズ及び期待から絶えず
変化に晒されており、影響を受けています。改善，学習及び革新は，持続的成功の
達成を支援するだけでなく，こうした変化に対応する組織の能力を高めることに
貢献することができます。

■□■　箇条11.2　改善　■□■

改善は，パフォーマンスを向上させる活動であるとして、コスト，時間，
エネルギー及び無駄の削減などの便益をもたらすものにならなければ意味がないと
説明しています。パフォーマンスは，製品又はサービス，若しくはプロセスにおいて、
組織が目標とすべき「測定可能な結果」と理解、利害関係者のニーズ及び期待を
満たし，経済的効率を増進させることで、組織を持続的成功に導きます。
改善活動は，地道な継続的改善から組織全体のトップ主導による著しい改善まで
広範囲にわたります。

組織は，そのパフォーマンスの分析及び評価の結果を利用しながら，その製品
又はサービス，プロセス，構造並びにそのマネジメントシステムの改善目標を
定めることがまず必要です。改善プロセスは，構造化されたアプローチに従う
ことが望ましいのですが、この方法論は，全てのプロセスに対して一貫して
適用する必要があります。そのためには、次のようなことが，組織文化の
一部となることが望まれます。

1．人々が参加し，改善の結果が成功に貢献する動機付け
2．改善を達成するのに必要な資源の提供
3．改善に対する表彰制度
4．改善活動へのトップマネジメントの積極的参加

■□■　箇条11.3　学習　■□■

学習は経験，情報の分析，並びに改善及び革新の結果から多くの情報源を得る
ことができ、学習と改善及び革新は相互に影響を及ぼしています。
組織は，学習によって個人の能力を上げることができますが、さらに個人の能力を
統合して、組織の能力を上げることにまでその目的を掲げることが必要です。

以下の事によって学習に関する情報を得ることができます。

1．成功事例及び失敗事例
2．様々な外部及び内部の課題
3．利害関係者に関連する情報
4．収集された情報の分析から得られる洞察

個人の能力を統合して組織の能力にするためには、人々の知識，思考パターン
及び行動パターンを組織の価値基準に合致させるように人々を誘導すること、
双方の組み合わせを考えることが推奨されます。

組織は，明白なもの又は暗示的なもの、組織の内又は外からの知識など、
いろいろな観点から知識を層別するとよいでしょう。組織は、知識を資産として
運用管理し，維持するために、知識を監視し、新しい知識を獲得するように
努めることも必要でしょう。
より効果的に知識を共有する学習組織になるためには、次のことを考慮することが
望ましいとしています。

1．組織の使命，ビジョン及び価値基準、組織の文化
2．トップマネジメントがリーダーシップを発揮することによっ
て，学習への取り組みを支援すること
3．組織の内外におけるネットワーク作り，人々のつながり及び
相互作用
4．学習及び知識の共有のためのシステムの維持
5．人々の改善を支持し表彰すること
6．創造性を認め，組織の異なる人々の多様な意見を尊重すること

■□■　箇条11.4　改革　■□■

組織の外部及び内部の課題，並びに利害関係者のニーズ及び期待からみて、
今のままではいずれ持続していけない、革新を必要とする時が来ます。
革新を促進するためには次の事項を行うことが望ましいとしています。

1．革新への固有のニーズを特定する。
2. 組織に革新的思考を奨励する。
3．効果的な革新を可能にするプロセスを確立する。
4．革新的なアイデアを実現する資源を提供する。

詳しくは、ISO 56002:2019を読むことをお勧めします。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.235　■□■　　　　
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針15＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条10「組織のパフォーマンスの分析及び評価」
についてお話しします。
ISO 9001を構築しても成果が出ない組織には、幾つかのヒントが含まれて
います。

■□■箇条10組織のパフォーマンスの分析及び評価■□■

ISO 9001を導入しても組織の品質に関するパフォーマンスが上がらない
という話をよく聞きます。ISO 9001の活用の仕方に難があるのは
明らかですが、どこをどう直せばISO 9001導入の結果が出るのかについて
ガイドが欲しいところです。

箇条10.4「パフォーマンス評価」は，パフォーマンス評価結果が悪かった
場合の分析がガイドされています。
利害関係者のニーズ及び期待に達しない、あるいは反するような
パフォーマンスが見つかった場合は、パフォーマンスに影響を与えた
プロセスを特定し分析する必要があるとしています。

■□■　パフォーマンスの見えるか　■□■

まずはパフォーマンスに悪さを与えているプロセスをどのようにして
見つけるかがポイントです。パフォーマンスに直接関係する当事者から
悪さを報告してもらうことが望まれるのですが、人間が本来持っている
「失敗は隠す」という意識を乗り越えることはなかなか大変です。
しかし、何とかして悪さをオープンにするくせを組織全部署に植え付ける
工夫をしないと長期間悪さが浮き上がってきません。
悪いことが明らかにならないと、改善すべきプロセスが決まらず
パフォーマンスは悪いままになってしまいます。

しかし、ただ悪いことを明らかにしなさいと言ってもだめであって、
第３者からも悪さが見える工夫が欲しいところです。

箇条10.4に出てくる、

1.利害関係者のニーズ及び期待
2.達成すべき目標
3.長期的改善に対応

の3項目に関して達成できたかどうかの判定基準を明確にしておき、
定期的にグラフ化などにして関係者全員が見えるようにすると良いでしょう。
ポイントは判定基準を明確にしておかないと、悪さ加減を判断できなく
なってしまうことにあります。

■□■　うまくいっていない原因の追究　■□■

パフォーマンスの悪さを顕在化させたら、その要因及び原因を探り当てる
必要があります。これはちょうど管理図を作成して、管理限界線から
飛び出した点(数値)について、例えば特性要因図を用いてその原因を
探っていくことと同様に考えます。

そして「なぜなぜ」などの手法を活用して真因を見つけます。

1.利害関係者のニーズ及び期待に対しては、品質、コスト、
納期・量、環境、安全などの経営要素に着目します。　
2.達成すべき目標に対しては、方針管理や日常管理の活動と
対応付けることが大切です。
3.長期的改善に対応については、学習及び革新の推進や人材の
参画に着目するとよいとしています。

同時にその原因に応じて，組織の方針，戦略及び目標の展開，
並びに組織の資源の運用管理について，適切なレビューを行うことが
必要になります。

トップマネジメントは，評価の結果を理解し、組織の方針，戦略及び
目標に対する影響に基づき，特定されたパフォーマンスを是正する
ための優先付けをすることが推奨されています。
組織のパフォーマンスで達成された改善を，長期的な展望から
評価することがいいでしょう。

■□■　KPIの選定　■□■

KPIの選定は、パフォーマンスが目標を達成しない場合に
どのようなレベルになるべきかの情報を提供するものが
望ましいとしています。

KPIの選定に関する情報は，次のような要素から得られます。

1. 利害関係者のニーズ及び期待
2. 組織にとっての個々の製品及びサービスの重要性
3. プロセスの有効性及び効率
4. 資源の効果的及び効率的な利用
5. 財務パフォーマンス
6. 適用可能な外部の要求事項の順守

■□■　ベンチマークとの比較　■□■

ベンチマークとの比較については、組織のパフォーマンスを
「確立されたベンチマーク」と比較することを推奨しています。
ベンチマーキングとは，組織が，そのパフォーマンスの改善及び
革新的実践を目的として，組織内外のベストプラクティスを
利用する測定及び分析の手法です。

ベンチマーキングは，方針，戦略及び目標，プロセス及びその運用，
製品及びサービス，又は組織構造に適用することができます。

次のような事項に関してベンチマーキングの実施方法を確立することが
よいでしょう。

1．ベンチマーキングの適用範囲の決定
2．ベンチマーク先の選定並びに必要なコミュニケーション及び
機密保持に関するプロセス
3．比較する特性に対する指標の収集
4．データの収集及び分析
5．パフォーマンスのギャップの特定及び改善の可能性
6．対応する改善計画の策定
7.　組織の知識基盤及び学習プロセスへの取込み

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.234　■□■　　　　
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-14＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条9「資源のマネジメント」及び箇条10「組織の
パフォーマンスの分析及び評価」についてお話しします。
天然資源は国連SDGs（持続可能な開発目標）の6,7,14,15で扱われています。

・6：水
・7：エネルギー
・14：海洋資源
・15：陸上資源

■□■ 箇条9.7　天然資源　■□■

IS O9004 :2018では組織が保有し、取り扱う資源に天然資源を上げていますが、
地球上の限られた資源の管理は社会全体の課題になっています。
地球温暖化が叫ばれている今日、組織は社会への責任を認識し，この認識に
基づいて行動しなければなりません。

組織は、消費する資源、エネルギーがどのような形で自然環境に影響を与えるかを
認識しなければならないとしています。
組織の資源、エネルギーの消費は、製品・サービスの提供の観点からは、持続的
成功に影響を及ぼす戦略的な課題として捉えることが必要でしょう。
組織は，水，土壌，原材料などの不可欠な資源をどのように取得し，維持し，保護し，
利用するかについて検討を重ねることが必要です。
組織は，そのプロセスが必要とする天然資源の現在及び今後双方の利用，並びに
製品・サービスのライフサイクルに関連する天然資源の利用による影響を
認識しなければなりません。

持続的成功のための天然資源の運用管理は、次の事項を検討することが必要で
あるとしています。

1.資源を戦略的事業事項として取り扱う。
2.利害関係者の期待する効率的な利用に関する新しい技術を得る。
3.資源入手可能性を監視し，スク及び機会を明確にする。
4.資源ライフサイクル（発掘から廃棄まで）全体を通じた資源利用の影響を見極める。
5.利用のベストプラクティスを実施する。
6.資源の利用を改善し，その利用による潜在的な影響を最小限に抑える。

■□■箇条10組織のパフォーマンスの分析及び評価■□■

「組織のパフォーマンスの分析及び評価」について説明をします。
ISO 9001:2015は、適合性よりもパフォーマンスの重視を打ち出しました。
組織がマネジメントシステムの要求事項を実施に移しても、期待した結果が
得られないのでは、マネジメントシステムを構築した意味がないということが
重要視されています。

ISO 9004においても、パフォーマンスを評価するための情報収集，分析，
レビューを実施するプロセスの確立が必要であるとしています。
組織は，パフォーマンス評価の結果に基づき，学習、改善及び革新活動を
促進していきます。収集すべき情報には，次の事項に関するデータを
含めることを薦めています。

1. 組織のパフォーマンス
2. 内部監査又は自己評価の結果
3. 組織の外部及び内部の課題における変化
4. 利害関係者のニーズ及び期待

■□■箇条10.2 パフォーマンス指標　■□■

「パフォーマンス指標」は、進捗状況を評価する測定及び分析プロセス、
すなわち組織の効果的な測定及び分析について述べています。
パフォーマンス指標の選定は、次のような情報から組織が実用的で適切であると
考えるものからが望ましいとしています。

1. プロセス、製品及びサービスの特性の監視結果
2. プロセス、製品及びサービスに関するリスクアセスメント結果
3. 外部提供者及びパートナのパフォーマンス結果
4. 利害関係者の満足度に関するアンケート調査結果

主要パフォーマンス指標（以下，KPIという。）として定義することが
望ましいものには、次のようなものであります。

1.組織が測定可能な目標を設定し、傾向を監視し、改善及び革新への
処置を講じることができるもの。
2.戦略的及び運用上の決定を行うための基礎として選定されているもの。
3.最上位の目標の達成を支援するため，パフォーマンス指標として
部署内で展開されているもの。
4.組織の性質及び規模，製品及びサービス，プロセス並びに活動に
適しているもの。
5.組織の戦略及び目標と整合しているもの。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.233　■□■　　　　
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-13＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条9「資源のマネジメント」についてお話しします。
ISO 9001：2015では、箇条7支援の中の7.1に、ここでいう資源を扱っています。　

■□■ 箇条9.4　技術　■□■

「技術」は、組織にとって固有なものであり、最も重要な要素の一つで
あることは論を待たないことでしょう。技術は固有であるがゆえに、周囲との
比較において何時の間にか陳腐化して競争力を持たなくなる危険性があります。
トップマネジメントは，マーケティング，競争優位，顧客価値などの観点から
組織のパフォーマンスに貢献する技術開発を検討しなければなりません。

次の事項により技術開発及び革新をすすめることが望ましいとしています。

1.組織内外の技術レベル及び動向調査
2.技術開発に必要な財務資源の用意
3.技術変化に適用する組織の能力
4.リスク及び機会の検討
5.市場環境のモニタリング

■□■ 箇条9.5　インフラストラクチャ　■□■

「インフラストラクチャ」は、組織の状況を常に監視し、最適な状態に
しておくことについてガイドしています。組織は，定期的にインフラ
ストラクチャが望ましいパフォーマンスの達成に貢献しているかを評価する
ことが、望ましいとしています。インフラストラクチャの運用管理には、

次の事の検討、実施が推奨されています。

ディペンダビリティ（入手可能性，信頼性，保全性）、これには
安全性及びセキュリティも含む。
2.　製品及びサービスの提供に必要なインフラストラクチャの　確保
3.　必要とされる効率，能力及び投資
4.　インフラストラクチャの影響

■□■ 箇条9.5　作業環境　■□■

「作業環境」は同じく箇条5.3「外部及び内部の課題」における，
組織内の人々並びに組織を訪問する人々（顧客，供給者，パートナ）に快適性を与え、
それによって生産性、創造性を高める要素です。
作業環境には次のものを含みますが、適切に機能しているか確認することが
望ましいとしています。

1.　温度，湿度，換気，照明、騒音、衛生，清浄などの物理的特性
2.　作業場及び機器
3.　心理的側面
4.　学習，知識の移転及びチームワーク
5.　創造的な作業方法及び機会
6.　安全衛生に関わる規則及び保護具の使用
7.　職場の場所
8.　組織内の人々のための施設
9.　資源の最適化

組織は、作業環境が法的要求事項などを順守し，適用される基準
（環境及び労働安全衛生など）に適切に対応できていることを検証することが
必要であるとしています。

■□■ 箇条9.6　外部から提供される資源　■□■

「外部から提供される資源」は，製品・サービスの実現のために外部から
いろいろな資源を調達することについてガイドします。
外部提供者から調達した資源は、組織の製品・サービスの品質に影響を及ぼします。
組織は、外部から提供された資源を効果的に運用管理することを経営上重要な要素
であるとして認識しなければなりません。

外部からの資源の調達は，組織にだけでなく利害関係者にも影響を及ぼすことを
考えなければなりません。調達における組織と外部提供者との関係は、相互依存関係に
あるとして、組織の活動に参画する全ての者にとって有益となる方法で調達の運営管理
することが望まれます。組織は、外部提供者の能力を活用して顧客に価値提供をし、
その過程において相互関係を向上させることが望ましいとしています。

外部提供者・パートナは、組織にはない知識を保有していますので，組織が
プロジェクトに関連するリスク及び機会（結果として得られる利益または損失）を
共有する際には，外部提供者・パートナとの提携を推奨しています。
パートナとは，製品・サービスに関する外部提供者以外，技術的専門組織、
金融機関及び公的機関（政府及び非政府組織）及びその他の利害関係者などをいいます。

外部提供者の運用管理に関して，次の事項に関係するリスク及び機会を考慮に入れる
ことが望ましいとしています。

1.　設能力又は生産能力
2.　技術的能力
3.　資源入手可能性
4.　外部提供者との互恵関係
5.　事業継続性及びサプライチェーン
6.　社会的責任