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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.238　■□■
＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-18＊＊
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イノベーションはどのようにして起こすのでしょうか？
前回はハイアール、ファーウエイ、サムソンなどの実情を大まかな
数字で紹介しましたが、彼らがこの20年で起こしたイノベーションを
日本でも起こそうとした場合どんな方法があるのか探ってみました。

■□■　イノベーションとは　■□■

ISO 56002:2019 では、その箇条8.3でイノベーションのプロセスを
次のように説明しています。

・機会の特定
・コンセプトの創造
・コンセプトの検証
・ソリュ－ションの開発
・ソリュ－ションの導入

まずは、どんなところに革新を起こそうとするのか決めなければなりません。
それが最初の「機会の特定」です。
次に必要なことは「コンセプトの創造」です。既存のアイディア、新しい
アイディア、潜在的なソリューション、創造性などを駆使してコンセプトを
作ります。

新規性、リスク、実現性、実行性、望ましさ、持続可能性の程度及び知的財産権
などに関してアイディア、潜在的なソリューションを評価します。
次は「コンセプトの検証」ですが、前のプロセスで創造したコンセプトを
インプットにして、例えばテスト、実験、パイロット試験および調査などを駆使して
検証をします。重要なことは、利用者、顧客、パートナーなどの目で検証する
ということです。

■□■　ソリュウションの開発　■□■

「ソリュ－ションの開発」がイノベーション推進のカギになります。
ここでは概念から具体的なソリュ－ションを開発する、すなわち価値実現モデルを
開発することが必要です。ソリュ－ションを内部で開発するか、買収、ライセンス供与、
提携、外部委託などを通じて開発するかを慎重にかつ大胆に検討します。

さらに、宣伝、生産、供給、提携及び環境保全などソリュ－ションの実現に付帯する能力
についても計画を策定しなければなりません。
ISO 56002：2019によるとこのようなストーリになるのですが、このソリュ－ション開発の
インプットになるイノベーションのコンセプトは世界のベストプラクティスからもたらされねば
なりません。

例えば、スマホでいえば、前回話をしましたハイアール、ファーウエイ、サムソンなどが
どのような競争力を持っているのかを知らなければその上をいくイノベーションは起きません。

■□■　ソリュ－ションの導入　■□■

価値実現モデルを含むソリューションが完成したならば、ソリューションの開始、
実施または提供などにより、利用者、顧客、パートナー及びその他の利害関係者が
ソリューションを利用できるようにします。ソリューションの導入進度、並びに利用者、
顧客、パートナー及びその他の利害関係者からのフィードバックの監視もします。

ソリューションを導入した結果は、金銭及び金銭以外の価値の実現として組織に
アウトプットがもたらされますが、目標に沿った結果が得られれば一連のプロセスは
終了したことになります。

■□■　イノベーションのプロセスの要点　■□■

ISO 56002:2019「イノベーション・マネジメントシステム」における要点と、
それを超えた他の知見からの要点は次回お話しします。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.237　■□■
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-17＊＊＊
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前回からISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条11の改善及び革新の話をしています。
「改善」は現状をベースに置いた活動ですが、「革新」は全く異なる基盤で
行われる活動です。

■□■　イノベーション－革新　■□■

ISO 9004 :2018は改善及び革新の必要性を訴えています。改善はともかく
革新については、日本は相当遅れています。中国のハイアール、ファーウエイ、
韓国のサムソンなどはこの20年の間に大きく飛躍しましたが、その背景には
イノベーションを起こしたという事実があります。

例えば、ハイアールについて調べてみました。
日本の量販店では国内メーカーの製品がずらりと並び幅をきかせていますが、
実はハイアールは国内メーカーの10倍以上の製品を世界で売っています。
世界の白物家電は中国を中心に動いています。エアコンや冷蔵庫市場では、
もはや中国にはかないません。何しろ、エアコンについていえば
世界80％以上の製品が中国製になっています。

■□■　サムソン、ファーウエイ　■□■

ファーウエイは副社長がカナダで拘束され一躍有名になりましたが、
スマートフォーンでは驚異的な飛躍を遂げています。
今世界では、年間約1４憶台のスマホが生産されていますが、その1位の
メーカーはサムソン、そして2位がファーウエイです。
日本では有名なアップルは3位に甘んじています。

そして驚くべきはその生産数と製造ラインの効率です。
サムソンは年間2億台、ファーウエイは1億８千万台のスマホを生産して
います。日産量に直すと、サムソン110万台/日、ファーウエイ100万台/日
というとてつもない生産をしています。
一日に100万台ものスマホをどのようにして作るのでしょうか。
サムソンは韓国国内問題で、ファーウエイはアメリカとの貿易戦争の影響で、
これらの生産量は（あるいは既に）減少していくと見られていますが、
大勢に影響は無いかもしれません。

■□■　日本勢の生産量は？　■□■

それに対して日本メーカーはどうかと思い、日本メーカーのスマホ生産量を
これまた調べてみました。現在日本では、シャープ、ソニー、京セラ、富士通が
主な製造業者だそうです（他にもあったらすみません）。
2018年の数字になりますが、シャープが年産480万台、ソニーが380万台、
京セラ300万台、富士通250万台だそうです。なんとサムソン、ファーウエイは
日本勢の年産量をわずか3，4日でこなしていることになります

■□■　イノベーションと買収　■□■

ハイアール、ファーウエイ、サムソンなど海外の大手メーカーは国内外の
優秀な企業を次々と買収し、技術もイノベーションして10年たてば全く違う
製造ラインを構築しているということです。中国企業躍進の筆頭といわれた
（いまはファーウエイ？）ハイアールは創業してから35年ですが、日本の
AQUA（旧・三洋電機）やアメリカのGEを買収するなどして急成長し、
いまや大型白物家電の世界シェアは10年連続して１位を占めています。

このような躍進企業を垣間見た方の話では、製造工場はIoTを駆使し、
ラインはカメラとAIで全数を識別しているという話ですが、詳しいことは
わかっていません。
ともかくもハイアール、ファーウエイ、サムソンなどの海外の新興大手メーカーは、
イノベーションにおいて日本の一歩も二歩も進んでいると思って間違いないようです。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.236　■□■
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-16＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条11「改善、学習及び革新」についてお話しします。
改革については2019年7月にISOからイノベーションマネジメントシステム
規格（ISO 56002 ）が発行されています。

■□■　箇条11　改善、学習及び革新　■□■

本来、改善、学習及び革新はそれぞれ異なった概念ですので、同じ箇条で
取り扱うのには違和感があります。「改善」は現状をベースに置いた活動ですが、
「改革」は全く異なる基盤で行われる活動であると思います。
その両方に関係することが「学習」であると思います。

ISO 9004では組織の持続的成功に貢献する重要な側面としてガイドしていますので
「改善，学習及び革新」と3つをまとめて説明しています。
改善，学習及び革新は，製品，サービス，プロセス及びマネジメントシステムへの
インプットを生み出し，望ましい結果の達成に貢献するとしています。
組織は，外部及び内部の課題から，並びに利害関係者のニーズ及び期待から絶えず
変化に晒されており、影響を受けています。改善，学習及び革新は，持続的成功の
達成を支援するだけでなく，こうした変化に対応する組織の能力を高めることに
貢献することができます。

■□■　箇条11.2　改善　■□■

改善は，パフォーマンスを向上させる活動であるとして、コスト，時間，
エネルギー及び無駄の削減などの便益をもたらすものにならなければ意味がないと
説明しています。パフォーマンスは，製品又はサービス，若しくはプロセスにおいて、
組織が目標とすべき「測定可能な結果」と理解、利害関係者のニーズ及び期待を
満たし，経済的効率を増進させることで、組織を持続的成功に導きます。
改善活動は，地道な継続的改善から組織全体のトップ主導による著しい改善まで
広範囲にわたります。

組織は，そのパフォーマンスの分析及び評価の結果を利用しながら，その製品
又はサービス，プロセス，構造並びにそのマネジメントシステムの改善目標を
定めることがまず必要です。改善プロセスは，構造化されたアプローチに従う
ことが望ましいのですが、この方法論は，全てのプロセスに対して一貫して
適用する必要があります。そのためには、次のようなことが，組織文化の
一部となることが望まれます。

1．人々が参加し，改善の結果が成功に貢献する動機付け
2．改善を達成するのに必要な資源の提供
3．改善に対する表彰制度
4．改善活動へのトップマネジメントの積極的参加

■□■　箇条11.3　学習　■□■

学習は経験，情報の分析，並びに改善及び革新の結果から多くの情報源を得る
ことができ、学習と改善及び革新は相互に影響を及ぼしています。
組織は，学習によって個人の能力を上げることができますが、さらに個人の能力を
統合して、組織の能力を上げることにまでその目的を掲げることが必要です。

以下の事によって学習に関する情報を得ることができます。

1．成功事例及び失敗事例
2．様々な外部及び内部の課題
3．利害関係者に関連する情報
4．収集された情報の分析から得られる洞察

個人の能力を統合して組織の能力にするためには、人々の知識，思考パターン
及び行動パターンを組織の価値基準に合致させるように人々を誘導すること、
双方の組み合わせを考えることが推奨されます。

組織は，明白なもの又は暗示的なもの、組織の内又は外からの知識など、
いろいろな観点から知識を層別するとよいでしょう。組織は、知識を資産として
運用管理し，維持するために、知識を監視し、新しい知識を獲得するように
努めることも必要でしょう。
より効果的に知識を共有する学習組織になるためには、次のことを考慮することが
望ましいとしています。

1．組織の使命，ビジョン及び価値基準、組織の文化
2．トップマネジメントがリーダーシップを発揮することによっ
て，学習への取り組みを支援すること
3．組織の内外におけるネットワーク作り，人々のつながり及び
相互作用
4．学習及び知識の共有のためのシステムの維持
5．人々の改善を支持し表彰すること
6．創造性を認め，組織の異なる人々の多様な意見を尊重すること

■□■　箇条11.4　改革　■□■

組織の外部及び内部の課題，並びに利害関係者のニーズ及び期待からみて、
今のままではいずれ持続していけない、革新を必要とする時が来ます。
革新を促進するためには次の事項を行うことが望ましいとしています。

1．革新への固有のニーズを特定する。
2. 組織に革新的思考を奨励する。
3．効果的な革新を可能にするプロセスを確立する。
4．革新的なアイデアを実現する資源を提供する。

詳しくは、ISO 56002:2019を読むことをお勧めします。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.235　■□■　　　　
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針15＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条10「組織のパフォーマンスの分析及び評価」
についてお話しします。
ISO 9001を構築しても成果が出ない組織には、幾つかのヒントが含まれて
います。

■□■箇条10組織のパフォーマンスの分析及び評価■□■

ISO 9001を導入しても組織の品質に関するパフォーマンスが上がらない
という話をよく聞きます。ISO 9001の活用の仕方に難があるのは
明らかですが、どこをどう直せばISO 9001導入の結果が出るのかについて
ガイドが欲しいところです。

箇条10.4「パフォーマンス評価」は，パフォーマンス評価結果が悪かった
場合の分析がガイドされています。
利害関係者のニーズ及び期待に達しない、あるいは反するような
パフォーマンスが見つかった場合は、パフォーマンスに影響を与えた
プロセスを特定し分析する必要があるとしています。

■□■　パフォーマンスの見えるか　■□■

まずはパフォーマンスに悪さを与えているプロセスをどのようにして
見つけるかがポイントです。パフォーマンスに直接関係する当事者から
悪さを報告してもらうことが望まれるのですが、人間が本来持っている
「失敗は隠す」という意識を乗り越えることはなかなか大変です。
しかし、何とかして悪さをオープンにするくせを組織全部署に植え付ける
工夫をしないと長期間悪さが浮き上がってきません。
悪いことが明らかにならないと、改善すべきプロセスが決まらず
パフォーマンスは悪いままになってしまいます。

しかし、ただ悪いことを明らかにしなさいと言ってもだめであって、
第３者からも悪さが見える工夫が欲しいところです。

箇条10.4に出てくる、

1.利害関係者のニーズ及び期待
2.達成すべき目標
3.長期的改善に対応

の3項目に関して達成できたかどうかの判定基準を明確にしておき、
定期的にグラフ化などにして関係者全員が見えるようにすると良いでしょう。
ポイントは判定基準を明確にしておかないと、悪さ加減を判断できなく
なってしまうことにあります。

■□■　うまくいっていない原因の追究　■□■

パフォーマンスの悪さを顕在化させたら、その要因及び原因を探り当てる
必要があります。これはちょうど管理図を作成して、管理限界線から
飛び出した点(数値)について、例えば特性要因図を用いてその原因を
探っていくことと同様に考えます。

そして「なぜなぜ」などの手法を活用して真因を見つけます。

1.利害関係者のニーズ及び期待に対しては、品質、コスト、
納期・量、環境、安全などの経営要素に着目します。　
2.達成すべき目標に対しては、方針管理や日常管理の活動と
対応付けることが大切です。
3.長期的改善に対応については、学習及び革新の推進や人材の
参画に着目するとよいとしています。

同時にその原因に応じて，組織の方針，戦略及び目標の展開，
並びに組織の資源の運用管理について，適切なレビューを行うことが
必要になります。

トップマネジメントは，評価の結果を理解し、組織の方針，戦略及び
目標に対する影響に基づき，特定されたパフォーマンスを是正する
ための優先付けをすることが推奨されています。
組織のパフォーマンスで達成された改善を，長期的な展望から
評価することがいいでしょう。

■□■　KPIの選定　■□■

KPIの選定は、パフォーマンスが目標を達成しない場合に
どのようなレベルになるべきかの情報を提供するものが
望ましいとしています。

KPIの選定に関する情報は，次のような要素から得られます。

1. 利害関係者のニーズ及び期待
2. 組織にとっての個々の製品及びサービスの重要性
3. プロセスの有効性及び効率
4. 資源の効果的及び効率的な利用
5. 財務パフォーマンス
6. 適用可能な外部の要求事項の順守

■□■　ベンチマークとの比較　■□■

ベンチマークとの比較については、組織のパフォーマンスを
「確立されたベンチマーク」と比較することを推奨しています。
ベンチマーキングとは，組織が，そのパフォーマンスの改善及び
革新的実践を目的として，組織内外のベストプラクティスを
利用する測定及び分析の手法です。

ベンチマーキングは，方針，戦略及び目標，プロセス及びその運用，
製品及びサービス，又は組織構造に適用することができます。

次のような事項に関してベンチマーキングの実施方法を確立することが
よいでしょう。

1．ベンチマーキングの適用範囲の決定
2．ベンチマーク先の選定並びに必要なコミュニケーション及び
機密保持に関するプロセス
3．比較する特性に対する指標の収集
4．データの収集及び分析
5．パフォーマンスのギャップの特定及び改善の可能性
6．対応する改善計画の策定
7.　組織の知識基盤及び学習プロセスへの取込み

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.234　■□■　　　　
＊＊＊ISO 9004:2018持続的成功を達成するための指針-14＊＊＊
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今回はISO 9004 :2018「品質マネジメント－組織の品質－持続的成功を
達成するための指針」の箇条9「資源のマネジメント」及び箇条10「組織の
パフォーマンスの分析及び評価」についてお話しします。
天然資源は国連SDGs（持続可能な開発目標）の6,7,14,15で扱われています。

・6：水
・7：エネルギー
・14：海洋資源
・15：陸上資源

■□■ 箇条9.7　天然資源　■□■

IS O9004 :2018では組織が保有し、取り扱う資源に天然資源を上げていますが、
地球上の限られた資源の管理は社会全体の課題になっています。
地球温暖化が叫ばれている今日、組織は社会への責任を認識し，この認識に
基づいて行動しなければなりません。

組織は、消費する資源、エネルギーがどのような形で自然環境に影響を与えるかを
認識しなければならないとしています。
組織の資源、エネルギーの消費は、製品・サービスの提供の観点からは、持続的
成功に影響を及ぼす戦略的な課題として捉えることが必要でしょう。
組織は，水，土壌，原材料などの不可欠な資源をどのように取得し，維持し，保護し，
利用するかについて検討を重ねることが必要です。
組織は，そのプロセスが必要とする天然資源の現在及び今後双方の利用，並びに
製品・サービスのライフサイクルに関連する天然資源の利用による影響を
認識しなければなりません。

持続的成功のための天然資源の運用管理は、次の事項を検討することが必要で
あるとしています。

1.資源を戦略的事業事項として取り扱う。
2.利害関係者の期待する効率的な利用に関する新しい技術を得る。
3.資源入手可能性を監視し，スク及び機会を明確にする。
4.資源ライフサイクル（発掘から廃棄まで）全体を通じた資源利用の影響を見極める。
5.利用のベストプラクティスを実施する。
6.資源の利用を改善し，その利用による潜在的な影響を最小限に抑える。

■□■箇条10組織のパフォーマンスの分析及び評価■□■

「組織のパフォーマンスの分析及び評価」について説明をします。
ISO 9001:2015は、適合性よりもパフォーマンスの重視を打ち出しました。
組織がマネジメントシステムの要求事項を実施に移しても、期待した結果が
得られないのでは、マネジメントシステムを構築した意味がないということが
重要視されています。

ISO 9004においても、パフォーマンスを評価するための情報収集，分析，
レビューを実施するプロセスの確立が必要であるとしています。
組織は，パフォーマンス評価の結果に基づき，学習、改善及び革新活動を
促進していきます。収集すべき情報には，次の事項に関するデータを
含めることを薦めています。

1. 組織のパフォーマンス
2. 内部監査又は自己評価の結果
3. 組織の外部及び内部の課題における変化
4. 利害関係者のニーズ及び期待

■□■箇条10.2 パフォーマンス指標　■□■

「パフォーマンス指標」は、進捗状況を評価する測定及び分析プロセス、
すなわち組織の効果的な測定及び分析について述べています。
パフォーマンス指標の選定は、次のような情報から組織が実用的で適切であると
考えるものからが望ましいとしています。

1. プロセス、製品及びサービスの特性の監視結果
2. プロセス、製品及びサービスに関するリスクアセスメント結果
3. 外部提供者及びパートナのパフォーマンス結果
4. 利害関係者の満足度に関するアンケート調査結果

主要パフォーマンス指標（以下，KPIという。）として定義することが
望ましいものには、次のようなものであります。

1.組織が測定可能な目標を設定し、傾向を監視し、改善及び革新への
処置を講じることができるもの。
2.戦略的及び運用上の決定を行うための基礎として選定されているもの。
3.最上位の目標の達成を支援するため，パフォーマンス指標として
部署内で展開されているもの。
4.組織の性質及び規模，製品及びサービス，プロセス並びに活動に
適しているもの。
5.組織の戦略及び目標と整合しているもの。