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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.220　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO 9001-5　＊＊＊
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今回の「統合化」テーマは、ISO 9001:2015箇条5.1c)で要求されている
「組織の事業プロセスにQMS要求事項を統合する」に関して話を進めていますが、
「統合化」あるいは「統合」は、他の意味でも使われていますので整理が必要です。

■□■ 文書の統合　■□■

1996年に、ISO 9001に続く2番目のマネジメントシステム規格ISO 14001（環境）が
発行されると、ISO 9001:1994とISO 14001:1996の文書を統合するという議論が
起きました。
今になっては共通テキスト（附属書SL）が制定されたので必要なくなりましたが、
当時はISO 9001とISO 14001の類似な要求事項に対する組織の文書は統合すべきで
あるという、議論というか、検討というか、いろいろな場面(コンサルティングの
場面など)で推奨がされました。

例えば、内部監査、マネジメントレビューなどの要求事項は、ISO 9001:1994と
ISO 14001:1996の両規格においては、語句が少し異なる、文章の順序が後先する
などの小さな違いはあるものの、要求事項の意図は同じであるので、それらに
対応する組織の文書は統合することがよい、という状況において「統合」という
言葉が使用されました。

■□■ マネジメントシステムの統合　■□■

文書の次に「統合」という言葉が使われたのは、組織のマネジメントシステムの統合でした。
これは自然の流れであって、標準文書が統合されれば、当然実施、活動も統合されて
行われるのがよい、という理屈になりました。
しかし、組織によってはISO 9001:1994とISO 14001:1996を取り扱う部署が異なる、
例えばISO 9001:1994は品質保証部、ISO 14001:1996は総務部であるので、統合した
活動はできない、という話も当時よく聞きました。

■□■ 認証審査の統合　■□■

ISO 9001が2000年に改正され、ISO 14001:1996と同じようにマネジメントシステムを
扱う性質の規格になると、認証の世界で統合審査の制度がつくられました。
ISO 9001:2000とISO 14001:1996を同時に審査すると、認証費用が7割くらいに
なるということで、世界でISO 9001:1994とISO 14001:1996の統合の審査が一気に
加速しました。

ISO/IEC 27001には、「統合審査」について次のように説明されています。

・3.4 認証審査（certification audit）
　　 依頼者及び認証に依存する関係者から独立した審査機関によって，依頼者の
マネジメントシステムを認 証する目的で実施される審査。
注記 1 この規格では，“審査”という用語は，認証審査を簡略化したものとして用いている。
注記 2 認証審査は，初回審査，サーベイランス審査及び再認証審査を含み，
　　　 また，特別審査を含む こともある。
注記 3 認証審査は，マネジメントシステム規格の要求事項への適合について
認証を行う機関の審査 チームが実施するのが一般的である。
注記 4 合同審査とは，二つ以上の審査機関が共同で単一の依頼者の審査に当たる場合をいう。
注記 5 複合審査とは，同時に二つ以上のマネジメントシステム規格の要求事項に関して，
依頼者を 審査する場合をいう。
注記 6 「統合審査」とは，二つ以上のマネジメントシステム規格の要求事項を単一の
マネジメントシステムに統合して適用した依頼者を，二つ以上の規格に関して審査する
場合をいう。

■□■ 組織の事業プロセスに統合　■□■

歴史的に「統合」という語句の意味するところが、3種類あるという説明をして
きましたが、今までの3種類と密接な関係がありますが、ISO 9001:2015年版では
4つ目の意味を持つ「統合」という語句が使用されています。
ISO 9001:2015における4つ目の「統合」は、前回までに述べてきた
「組織の事業プロセスに統合」という意味において「統合」という言葉が使用されています。
従来には無かった「事業プロセス」という概念の理解が、この4つ目の統合の理解には
必須であることを分っていただけると思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.219　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO 9001-4　＊＊＊
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組織で人々が意識していることは、自分の属している係、課、部などの
動きでしょう。
前回のつなげるツボは、プロセスと部門の違いについて説明をしましたが、
組織内でプロセスを意識する場面は日頃あまりないと思います。
プロセスを意識せざるを得ない典型的な場面は、顧客からクレームを受けた時
でしょう。

■□■ 事業プロセスへの統合　■□■

このテーマ「統合化」は、ISO 9001:2015箇条5.1c)で要求されている
「組織の事業プロセスにQMS要求事項を統合する」ということに関してです。
ISO 9001:2015の要求事項は規格を読めば明確ですが、統合する相手の
「組織の事業プロセス」は、組織によっては明確であるようで明確でない場合が
多いようです。

■□■　組織のプロセス　■□■

前回は、組織のプロセスを次のように考えてみました。

a)（市場）調査
b) 注文・契約（B to B）、商品企画（B to C）
c) 設計
d) 調達
e) 準備
f) 実現（製造、サービス提供）
g) 検査
h) 出荷、引渡し
i) アフターサービス

■□■　組織の3つの分野　■□■

上のa)調査～i)アフターサービスは、実は事業プロセスの一部ではありますが、
総てではありません。
組織には3つの分野にそれぞれプロセスがあります。３つの分野とは；

1．主要分野
2．支援分野
3．経営分野

です。
既に述べた、「1．主要分野のプロセスを運用する部門」は一般に
次のようなものだと思います。

a)営業部
b)企画部
c)設計部
d)購買部
e)技術部
f)製造部・サービス部
g)品証部
h)輸送部
i)営業部

■□■　支援分野のプロセスと部門　■□■

では、「2．支援分野のプロセスと部門」はどんなものになるでしょうか。
これも一般的に述べますと次のようになります。

a)人材採用プロセス
b)人材配置　〃
c)組織図管理　〃
d)人材評価　〃
e)教育訓練　〃
f)労務管理　〃
g)福利厚生　〃
h)安全管理　〃
i)環境管理　〃
j)内部監査　〃
k)顧客管理　〃
l)経理、財務　〃
m)建物、設備管理　〃
n)IT管理　〃
o)輸送管理　〃
p)地域社会コミュニケーション　〃

などです。
これらのプロセスを担当する部門は、人事、総務、経理、企画、
品証、施設、IT室、ロジステック部門などになると思います。
これらの部門は、まとめて本社部門、管理部門、オーバーヘッド、
コストセンターなどと呼ばれ、できるだけ小さい本社になるように
組織作りが行われます。
これらのプロセスとQMS（ISO 9001:2015）との関係は、箇条7が
該当します。
プロセスによってはQMSと関係ないものも出てくるでしょう。

■□■　経営分野のプロセスと部門　■□■

「３．経営分野のプロセスと部門」はどんなものになるでしょうか。
これも一般的に述べますと次のようになります。

a)ビジョン、ミッションの作定とフォローのプロセス
b)中期経営計画作成とフォロー　〃
c)事業計画作成とフォロー　〃
d)組織構造の決定と組織変更　〃
e)企業統治　〃
f)開発センター(機能)管理　〃
g)株主管理　〃
h)IR：Investor Relations（投資家向け広報）　〃
i)CSR（企業社会責任）　〃

などです。
担当部門は、経営者、役員になります（部門という表現はおかしいかも
しれませんがご了承ください）が、ISO 9001:2015との関係は
箇条4、5、6、9、10あたりになると思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.218　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO9001-3　＊＊＊
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前回は、プロセスと部門の違いについて説明をしましたが、ご理解いただけた
でしょうか。
私の一日の生活に例えて、プロセスと部門の説明をしたつもりですが、企業に
おいても同じ事がいえるのではないかというのが私の思うところです。

■□■ 企業のプロセスの目的　■□■

では企業のプロセスとは、の説明に入りますが、前回の私の活動と関係づけながら
話を進めたいと思います。まず事業プロセスは何のためにあるのでしょうか、
あるいは何のために一連の活動をするのでしょうか。私の活動は「家族のため」に
行うと明確にしましたが、組織の事業プロセスは「製品・サービスを購入して
いただくお客様に満足していただくため」に活動している、と言って良いと
思います。

次に前回述べたa)～k)の活動に対応するものは、企業においてどのようなものに
なるのでしょうか。

■□■　企業のプロセス　■□■

前回のa)～k)のように、企業のプロセスの目的を考えながら一連の活動を
書いてみます。

a)（市場）調査
b)注文・契約（B to B）、商品企画（B to C）
c)設計
d)調達
e)準備
f)実現（製造、サービス提供）
g)検査
h)出荷、引渡し
i)アフターサービス

■□■　企業の部門　■□■

次に企業の部門を考えてみます。企業にはそれぞれ独特の組織名称がありますので、
個別の部門名よりもそこで行われる活動の内容に焦点を当てていただければ幸いです。

a)営業部門
b)企画部門
c)設計部門
d)購買部門、
e)技術部門
f)製造部門、サービス提供部門
g)品証部門
h)輸送部門
i)営業部門

これらの部門の専門性（効率性、効果性を達成するための言動）はどのような
ものでしょうか。

■□■　部門の専門性　■□■

ここでいうプロセスは、「お客様の満足を向上させるために行う一連の活動」ですが、
そう見えるのは製品・サービスを購入する顧客の目から見てそう言えるのであって、
個々の活動のリーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）には、そのように
見えなく、異なる姿が見えることになります。

それぞれのリーダーに見える姿とは、自分自身が責任を持つ機能の効率性、効果性です。

a)の営業部長が興味を持つ機能の効率性、効果性は、たぶん「多くの優良顧客からの注文」
でしょう。
b)の企画部長が興味を持つ機能の効率性、効果性は、たぶん「市場で優位に立てる製品
・サービスプロジェクト」でしょう。
c)の設計部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「設計ミスのない納期確保の出図」
でしょう。
d)の購買部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「QCD(注1)を満足した材料、
部品、設備の入手」でしょう。
e)の技術部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「設備設置、加工図面などの
生産準備の完了」でしょう。
f) の製造部長・サービス部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「工程内で
保証する活動」でしょう。
g)の品証部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「出荷検査で見逃さないこと」
でしょう。
h)の輸送部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「交通事故のない納期通り
の納入」でしょう。
i)の営業部長が興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん「顧客の信頼性確保」でしょう。

このように部門長の見る組織の姿（指示命令の縦の流れ）とお客様が見るプロセスの姿
（部門を横断する横の流れ）は、お互いに密接に関係していますが、本質は異なるものです。

注1；QCDとは「品質（Quality）」、「コスト（Cost）」、「納期（Delivery）」の頭文字

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.217　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO9001-2　＊＊＊
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さて、前回からISO 9001箇条5.1c)「組織の事業プロセスへの
品質マネジメントシステム要求事項の統合を確実にする」の
「事業プロセス」について説明を始めました。
会社には創業以来つくられてきた固有な風土、伝統などがあります。
それらの風土、伝統すなわち歴史を背負った組織に固有な「やり方」で
業務が進められています。
どんな組織にも、このようにして決められた業務のやり方があります。

■□■ プロセスと部門は違う？ ■□■

ISO 9001が要求しているQMS（品質マネジメントシステム）の
統合に関して、箇条5.1c)における、「事業プロセス」とは何で
しょうか？

「事業プロセス」とは、上のセクションで述べたように、企業の
既存の仕事のやり方といってよく、実は組織においては明確に
されています。
「いえ、わが社では事業プロセスは明確になっていない」とおっしゃる
企業の方もいられるかと思いますが、それは他者には見えていないだけで、
現場においては日常行うべきことが明確になっています。

ここで注意しなければならないことは、「プロセスと部門の違い」です。
ISO 9001には「部門」は出てきません。出てくるのはすべて「プロセス」です。
ISO 9001では「事業プロセスに統合しなさい」といっておりますが、
現実の企業の人たちに分かり易いのは、「部門に統合しなさい」という
要求だと思います。

■□■　プロセスと部門はどう違うのか－1　■□■

これはなかなか骨の折れる説明になります。なぜならば、我々は
日常の業務で「プロセスという概念」をあまり使っていないからです。

上手くできるか分かりませんが、一日の生活を用いて説明してみます。
以下は私の標準的な一日のプロセス（一連の活動）です。

a. 6:00　起床
b. 7:00　朝食
c. 8:00　出社
d. 9:00　始業
e. 10:00　会議
f. 12:00　昼食
g. 13:00　講義
h. 17:00　終業
i. 17:30　退社
j. 19:00　夕食
k. 22:00　就寝

このプロセスは総て「顧客満足のため」に行われています。
ここでいう顧客とは私の家族です。

■□■　プロセスと部門はどう違うのか－2　■□■

では、上の「プロセス」に対して「部門」に当たるものは何でしょうか。
a～kのプロセス（一連の活動）を効率的、効果的に行おうとすると
部門の概念が出てきます。私は無人島で活動するのでなく、多くの人と
いろいろな関係をもって活動を行っています。

私個人の活動は、a、c、f、i、kの５つで、残りの活動はそれぞれの
リーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）の元で行うことが
効率的、効果的です。
では誰がリーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）になるべきでしょうか。
b は私の家内、d は会社の朝会当番、e は会議の主催者、
gは講義の企画者、h は会社の終業当番、j は私の家内、といった具合です。

■□■　プロセスと部門はどう違うのか－3　■□■

私の一日の生活に例えると、プロセスとは「家族のために規則正しく
健康に留意して懸命に働く一連の活動」です。
ここでいう、一連の活動とは、（顧客である）家族の目から見てそう
言えるのであって、個々の活動のリーダー（主導者、責任者、プロセスオーナー）
には、そのように見えなく、異なる姿が見えることになります。

それぞれのリーダーに見える姿とは、自分自身が責任を持つ機能の効率性、
効果性です。b、jのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「バランスの取れた栄養素とカロリー」でしょう。
d、hのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「短いが気の利いたショートスピーチ」でしょう。
eのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「会議の目的に沿った結論」でしょう。
gのリーダーが興味を持つ機能の効率性、効果性はたぶん
「受講者の満足度」でしょう。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.216　■□■　　　　
＊＊＊　統合化―ISO 9001-1　＊＊＊
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前回まで、ISO 9001箇条4.3適用可能性について述べてきました。
この適用可能性に関して関係が深いのが、箇条5.1c)「組織の事業
プロセスへの品質マネジメントシステム要求事項の統合を確実にする」
という要求事項です。

この「事業プロセスへのQMS要求事項の統合」は、「箇条4.3適用可能性」
の決定をQMS要求事項と組織の事業プロセスとの相互関係のギャップ分析
により的確に実現することができます。

■□■ QMS要求事項と事業プロセスとの相互関係 ■□■

QMS（品質マネジメントシステム）要求事項は、前回まで説明してきた
ISO（技術専門委員会）から見た企業への要求です。ISOから見たと
言いましたが、ISOが「顧客の立場に立って」購入先の企業に要求を
するという構図で、品質管理（マネジメント）に関する重要事項を
一般化したものです。

国際規格の位置付けから、世界中のどのような企業（大小の規模、
業種に拘らず）でも使えるという抽象化した要求事項となっています。
ISOマネジメントシステム規格は、このような生まれながらの性質（抽象的）
を持っていますので、自分たちの組織にどのようにISOの要求事項を
適用させようとするかが、ISO活用のカギとなります。

■□■　箇条4.3適用可能性」の決定　■□■

ISOの要求事項を自分たちの組織にどのように適用させようとするかを
決定した活動結果が、箇条5.1c)「組織の事業プロセスへの品質
マネジメントシステム要求事項の統合」の実現になります。

では組織の事業プロセスとは何でしょうか。詳しく説明を始めると
「事業プロセス」の説明だけで数回の説明を重ねそうですが、
このメルマガでは３回位に分けて説明します。現在操業している
企業には、組織が発展してきた歴史に沿っての経営の仕組みがあります。

■□■　新入社員教育　■□■

誰しも学校を卒業して初めて社会人として入社した会社のことは
よく覚えていると思います。私が入社したセイコーエプソン（当時は諏訪精工舎）
での新人教育は、3か月の集合教育、その後、9か月の現場実習で
構成されていました。4月から始まった集合教育では約100人の新入社員が、
会社の沿革、理念、方針、就業規則などを研修しました。

研修で今でも座右の銘にしているものがあります。

「自分の考えに注意しよう、それは言葉になるから。
　自分の言葉に注意しよう、それは行動になるから。
　自分の行動に注意しよう、それは習慣になるから。」

■□■　新入社員教育2　■□■

会社には独自の歴史があります。私の入ったセイコーエプソンは服部
時計店の工場部門でした。明治時代に服部金太郎という創業者が当時
スイスを始め海外から輸入した時計、宝石などの販売から身を起こし、
その後時計を国内生産始めるまでの苦難の道、そしてその過程で生まれた
理念などを研修しました。
当時は「ふーん」という程度にしか思わなかったのですが、今から
思うとそれらの中にセイコー独自の風土があり、就業規則をはじめ
各種の業務規定に色濃く反映されています。

例えば、技術開発に関してはスイスが小さい国土でありながら欧州で
一定の地位を確保しているのは、国内に確固たる固有技術があるからで
あるとして、技術開発には一方ならぬ力の入れようでした。

■□■　新入社員教育3　■□■

そのような風土でしたから、品質管理についても新入社員の時代から
それなりの研修が行われました。当時から品質管理の７つ道具は
SQC（統計的品質管理）の基本でしたが、それらを理系、文系問わず
カリキュラムに組み込んでありました。文系の新入社員にはちょっと
きつかったかもしれません。

私の新入社員時代の話を持ち出したのは、「事業プロセス」の説明を
するためです。ISO 9001が抽象的な一般論で要求事項を構成している
ことから、その要求事項を事業プロセスに統合するのですが、まずは
会社にどのような事業プロセスがあるのか、その事業プロセスはどのような
風土から形作られたのかを、私の経験から述べたいと思ったからです。

次回は、事業プロセスにもう少し踏み込んで述べます。