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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.476 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々2　＊＊＊
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ISO9001の要求事項7.1.2 「人々」に関連して人的資本開示のお話をいたし
ました。日本では、2023年3月の決算期より、上場企業においては人的資本
の情報開示が義務付けられました。
世界的規模ですすむ「人的資本経営」の流れをふまえると、自社の人々につ
いて最適な人事をすすめていくことは、企業経営者にとって重要な課題にな
っています。

■■　ファミリー型からの変化　■■
戦後、日本が奇跡と言われる復興をなした一つの要因に人事制度があると言
われます。その特徴は、新卒同時採用や終身雇用、年功序列型の人材戦略に
より、多くの企業が、個人を囲い込むような雇用を構築するとともに、将来
を期待する新卒同時採用、終身雇用を前提に、「ファミリー型」といわれる
雇用慣行をつくりあげ、成長のエネルギーとしてきました。
同質性の高い品質の効率的な提供が主目的であった事業環境においては、フ
ァミリー型にはメリットがありました。しかし、事業環境が急速に変化し、
非連続的なイノベーションが頻発するとともに、個人の価値観・ニーズが多
様化する中では、変化に対応した人材の育成・獲得や、従業員の専門性の向
上等の観点がより重要視されるようなってきました。
雇用の在り方については、各社の経営戦略に適した人材戦略を策定・実施し
ていく中で、経営判断していく必要があります。個人が自律を主張し活性化
する中で、企業と対等な関係になっていくことを考えれば、囲い込み型と言
われるファミリー型ではなく、企業と個人が、互いに選び選ばれる、多様性
のあるオープンな雇用形態を推進していくことが求められるようになってき
ました。

■■　ジョブ型の台頭　■■
こうした雇用形態の変化の中では、人材の国籍や属性も多様になるとともに、
中途・経験者採用、兼業・副業の推進や受入れ、ギグ（単発）ワーカーやフ
リーランスの活用も増え、多様な価値観や専門性を持つ人材で雇用形態が構
成されるため、個人のモチベーションの発揮も多様になります。こうした、
多様な価値観や高度な専門性を持つ人材にアクセスし、獲得・活躍してもら
うためは、特に、グローバルマーケットで競争している企業において、ポス
トに求められる職務内容を明確にし、その職務の遂行に必要なスキルを有す
る人材の活躍を促す「ジョブ型」雇用の促進が求められるようになっていま
す。
現在でも、中途採用・経験者採用では、ジョブを明確にした雇用形態が多い
のですが、新卒採用の段階でも、一部の企業では、職務内容を明確にした採
用が行われています。例えば、専門性が明確なAIやコンピューターサイエン
ス等の職種においては、新卒採用の段階からジョブ型雇用を採用しています。
ジョブ型雇用については、一般的に欧米では、職務・労働時間・勤務場所に
ついて契約で限定された雇用の在り方をさします。日本では、経団連の
「2020年版 経営労働政策特別委員会報告」に、業務等の遂行に必要な知識
や能力を有する社員を配置・異動して活躍してもらう専門型業務・プロフェ
ッショナル型に近い雇用であると説明されています。 1日本でもジョブを
明確にした長期インターンシップ等も含め、個人のキャリア形成に有効なこ
の雇用形態が、今後、増えていくことが見込まれています。

■■　ジョブ型への移行の課題頭　■■
ジョブ型への雇用形態の転換に際して、イノベーション創出を含めた自社の
競争優位性を強化する観点や、働き手の専門性や意識面の観点も含めて、どう
いった時間軸で、具体的にどの様な方向性を目指すのか、業種や会社の状況に
応じた各社の経営判断は重要です。
ジョブ型への移行に向けた移行措置としてファミリー型とジョブ型のハイブリ
ッドにしていく方向性も想定されます。例えば、総合職で入社して20代は配
置転換等も経験する中で専門性を高め、30代からはジョブ型に移行し、管理職
クラスは全ポジションを公募制にして年功序列を打破するなど、働き手の専門
性や意識面も踏まえながら取り組むアプローチなどが想定されています。企業
の成長フェーズや業種等によっては、ファミリー型からジョブ型雇用に雇用の
ポートフォリオを組織全体で順次移行していくアプローチも考えられています。
なお、多様性のあるオープンな雇用形態を推進していく際には、企業間での育
成出向（交換留学）や、投資先企業への出向、兼業・副業の推進など、組織を
軸にしながら、その枠にとらわれない個人の成長機会や経験の設計が重要とな
ります。

(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.475 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　人々　＊＊＊
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ISO9001の要求事項7.1.2 「人々」には以下の要求があります。
「組織は，品質マネジメントシステムの効果的な実施，並びにそのプロセス
の運用及び管理のために必要な人々を明確にし，提供しなければならない。」

■■　人々の活性化がキー　■■
ISOに言われなくても人々が組織経営のコアであることは誰も否定することは
できないと思います。ISO9001ではこの後ろの7.1.4に「 プロセスの運用に関
する環境」という要求事項があります。
「組織は，プロセスの運用に必要な環境，並びに製品及びサービスの適合を達
成するために必要な環境を明確にし，提供し，維持しなければならない。
注記 適切な環境は，次のような人的及び物理的要因の組合せであり得る。
a) 社会的要因（例えば，非差別的，平穏，非対立的）
b) 心理的要因（例えば，ストレス軽減，燃え尽き症候群防止，心のケア）
c) 物理的要因（例えば，気温，熱，湿度，光，気流，衛生状態，騒音）
これらの要因は，提供する製品及びサービスによって，大いに異なり得る。
注記は要求事項ではありませんが、組織にとっては重要なことが書かれています。

■■　人的資本開示の義務化　■■
日本では、2023年3月の決算期より、上場企業においては人的資本の情報開示が
義務付けられました。世界の先進国においては、社会的な義務として人的資本
の情報開示要求が進んでいますが、日本でも遅れたとはいえ一部の企業（上場
企業）に義務されたのです。世界的規模ですすむ「人的資本経営」の流れをふ
まえると、自社の戦略人事をすすめていくことは、企業経営者にとって重要な
課題であると言えるでしょう。

このような潮流の中でISOでは2018年にISO30414が発行されました。ISO30414は
「ヒューマンリソースマネジメントー内部及び外部人的資本報告の指針（ガイ
ドライン）」の名が示すように、組織における人々の貢献を考察し内外部に報告
をする指針で、組織文化やダイバーシティ、後継者計画、労働力など全11領域
に関する指標が書かれています。

１．コンプライアンス及び倫理
規範に対するコンプライアンスの測定指標
２．コスト
採用・雇用・離職等労働力のコストに関する測定指標
３．ダイバーシティ（多様性）
年齢・性別・障害などに関する労働力とリーダーシップ/チームの特徴を
示す指標
４．リーダーシップ
従業員の管理職への信頼等の指標
５．組織文化
エンゲージメント等、従業員意識と従業員定着率の測定指標
６．組織の健全性、安全性及びウェルビーイング
労災等に関連する指標
７．生産性
人的資本の生産性と組織パフォーマンスに対する貢献をとらえる指標
８．採用・異動・離職
人事プロセスを通じ適切な人的資本を提供する企業の能力を示す指標
９．スキルと能力
個々の人的資本の質と内容を示す指標
10．サクセッションプラン（後継者計画）
対象ポジションに対しどの程度承継候補者が育成されているかを示す指標
11.労働力の利用可能性
従業員数等の指標

(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.474 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　維持する2　＊＊＊
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ISO9001の要求事項には「維持する」ことが何十も出てきます。これだけの
「維持する」ことを毎日の業務の中で行わなければ事業の効果的な運営はで
きませんし、9001を満足させたことにもなりません。今回はA,B,Cについて
お話しします。
　A:あたりまえのことを
　B:バカにしないで
　C:ちゃんとやる

■■　PDCAのどれが最も重要か　■■
以下は飯塚先生（東京大学名誉教授）からうかがった話です。
先生から「PDCAのうち最も重要なのはどれか？」ということを質問された
ことがあります。
皆さんははどう思われるでしょうか。Plan，Do，Check，Actのいずれが欠
けてもまずいし，いずれもそれぞれに重要なので，どれか一つだけ選ぶとな
ると難しいことでしょう。 P（Plan）あるいはA（Act）と答える方が多いよ
うですが、たぶん最も少数派の「“Do”ではないか」と先生はおっしゃいます。

目的達成に必須のこと，それはどんなに「まずい」ことでも，とにかく実施す
ることで，これが基本だろうということです。やらなければ何も始まりません。
昔から多くの人が，仕事をしなさいと言われて，とにかくDo-Do-Doでやっ
てきました。Pにしろ，Aにしろ，またCにしろ，それはみなDo-Do-Doを
もっと価値あるものにするための活動といえます。

Doが基本であって，そのDを有効で効率的なものにするために，P，C，Aが
あるとはいえ，Pの重要さはどんなに強調してもし過ぎることはないとの反論
が聞こえてきます。「実行力は重要だが，P抜きとか，貧相なPでは，単なる
バカだ！」との声も聞こえてきます。いや，大いに結構です。PDCAの意味を
再度よく考えていただければ，幸いです。

■■　賢者の愚直　　■■
さてここで，Doの重要性について強調したいのですが、飯塚先生が強調するの
は「賢者の愚直」すなわち「ABCのすすめ」です。以下は先生のメルマガから
の転載です。

ABCとは，「（A：あ）当たり前のことを，（B：ば）バカにしないで，（C：ち）
ちゃんとやる」という意味です。
その通りできる人を「賢者」と呼びたいし，こういう方々の行動様式を「賢者
の愚直」と言いたいと思います。
・正しいことを，“愚直”に継続的に行うことができる
ということです。そもそも「頭が良い」ということの意味を議論したとき，出
発点になったのが「我慢できる。継続できる」ということでした。そして，そ
のために必要なこととして「目的志向」や「因果関係・目的手段関係の理解」
を挙げていましたが，その原点に戻る感じです。
Pの根拠を知り，愚直にDができる，その思考行動様式が「賢者の愚直」であ
ると言いたいのです。
「頭が良い」ということを話題にし，品質マネジメントをマジメにやると頭が
良くなると言ったことがあります。そのときは，以下の3項目を挙げました。
・目的が分かる，目的志向の思考と行動ができる
・因果関係，目的手段関係が分かる
・ことの本質，何が重要か分かる
これに加えたいのが「賢者の愚直」すなわち「ABCのすすめ」です。

(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.473 ■□■
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＊＊＊　ISO9001キーワード　維持する　＊＊＊
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ISO9001規格には「維持する」という要求が出てきます。この維持するは何気な
く要求されていますが、我々の日常を見ても維持することが困難な事は山ほどあ
ります。10年くらい前に「7つの習慣」という本がベストセラーになりましたが、
世の中習慣にしないと同じことをやり続けること（継続すること）はできないよ
うです。

■■　ISO規格の要求事項　　■■
JIS Q 9001:2015規格の4.4.1には次のことが要求されています。
4.4 品質マネジメントシステム及びそのプロセス
4.4.1 組織は，この規格の要求事項に従って，必要なプロセス及びそれらの相互
作用を含む，品質マネジメントシステムを確立し，実施し，維持し，かつ，継続
的に改善しなければならない。
組織は，品質マネジメントシステムに必要なプロセス及びそれらの組織全体にわ
たる適用を決定しなければならない。また，次の事項を実施しなければならない。
a) これらのプロセスに必要なインプット，及びこれらのプロセスから期待され
るアウトプットを明確にする。
b) これらのプロセスの順序及び相互作用を明確にする。
c) これらのプロセスの効果的な運用及び管理を確実にするために必要な判断基
準及び方法（監視，測定及び関連するパフォーマンス指標を含む。）を決定し，
適用する。
d) これらのプロセスに必要な資源を明確にし，及びそれが利用できることを確
実にする。
e) これらのプロセスに関する責任及び権限を割り当てる。
f) 6.1 の要求事項に従って決定したとおりにリスク及び機会に取り組む。
g) これらのプロセスを評価し，これらのプロセスの意図した結果の達成を確実
にするために必要な変更を実施する。
h) これらのプロセス及び品質マネジメントシステムを改善する。

■■　維持しなければならないこと　　■■
上記要求事項で維持しなければならい事は次の通りです。

a) 、b) は明確にすれば、次に変化があるまでは維持されると考えてよさそうで
す。
c) は、「・・・を決定し，適用する。」とあり、決定したことを常に適用しなけ
ればなりません。組織の中には多くの決めごと（標準、規定、手順書など）があ
りますが、プロセスに関係して守らなければならないことも沢山あります。
d) は、確実にすればよく、e) も割り当てればよいので、維持するということは
何か変化があれば最新化するということでよく、毎日維持することとは異なります。
f) は、決定したとおりに取り組むことが要求されていますので、今回のテーマで
ある「維持する」ことの対象になります。
g) は変更を実施することなので維持する対象が今回のテーマからは外れます。
h) は改善することの要求ですので、やはり維持する対象としては今回のテーマか
らは外れます。

■■　 維持する要求はほかにもある　　■■
実は維持することの要求はJIS Q 9001の要求事項にはこのほかにも沢山あります。
「維持する」が出てくる箇条4.4.1以外次の通りです。
・4.3 ・4.4.2 ・5.1.2 ・5.2.1 ・5.2.2 ・5.3 ・6.2.1
・7.1.1　・7.1.3 ・7.1.4 ・7.1.5.1 ・7.1.6 ・8.1 ・8.3.1
・9.2.1 ・9.2.2

これだけの「維持する」ことを毎日の業務の中で行わなければ9001を満足させた
ことになりません。次回はA,B,Cについてお話しします。
　A:あたりまえのことを
　B:馬鹿にしないで
　C:ちゃんとやる
(つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.472 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　ISO9001キーワード　ＰＤＣＡ2　＊＊＊
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役所の文書には「PDCA（サイクル）」という言葉が説明の中によく出てきます。
私が目にしたものは人材育成に関したものでした。ものづくり企業における人材
の能力開発の取組と効果について、（独）労働政策研究・ 研修機構（JILPT）の
「ものづくり産業の人材育成・処遇とデジタル化に関する調査」の中に出てきま
すので引用します。

■■　ＰＤＣＡサイクル　　■■
JILPTの文書を経済産業省が「令和５年度 ものづくり基盤技術の振興施策」の中
に引用していますので、このメルマガにおける引用は孫引きということになります。

ものづくり企業が、どのような従業員の育成・能力開発に関する環境整備を
行っているか をみていく。伝統的に、品質向上や生産性の改善等を目的として行
われることも多い「改善 提案の奨励」や「小集団活動やQCサークルの奨励」と
並んで、「能力評価制度の導入」、「目標管理を通じた能力の棚卸し」、「自社の技能
マップの作成」、「個人ごとの育成計画の作成」、 「メンター制度やチューター制
度など先輩社員が新入社員をサポートする制度の導入」も実施割合が比較的高く
なっている。社内で必要な技能を洗い出し、それを階ていとして見える化し、従
業員が技能の階ていを登っていくことを計画的に確認・支援する、従業員の育成・
能力開発における、言わばPDCAサイクルを持っている企業が一定割合存在する
ことがうかがえる。

（資料JILPTI「ものづくり産業の人材育成・処遇とデジタル化に関する調査」）

■■　ＰＤＣＡに展開　　■■
JILPT の人材育成の調査にはISO審査員にも有益な項目が羅列されています。今
回のPDCAの説明はJILPT資料の中ほどにある「個人ごとの育成」を取り上げて
みたいと思います。PDCAは「目的達成のための活動」であると前の号で申し上
げましたが、ここでは「個人ごとの育成」を目標にしてみたいと思います。
最初のPlan（計画）では、P1として目的，目標，ねらいの明確化を図ります。
組織にある（であろう）必要能力一覧表を用いて、従業員一人一人の能力の現状
を把握し、個人目標達成シートを作成します。 その上で、P2の達成手段として
従業員本人と上司とで「求める姿」のすり合わせをし、何を行うことで達成しよ
うとするかを決めます。このP2は極めて重要で、ここで達成手段、方法を決め
ておかないと目標は絵にかいた餅になってしまいます。

次に、Do（実行）では、D1実施準備として毎月の進捗状況をスキルマップで管
理するための表を作成します。その準備をした上でD2として、従業員はOJT、
OFF-JT、そして自己啓発を通じて能力向上を図ります。会社ではその支援として、
外部講習の受講費用・出張費用や資格取得に係る費用を全面的に補助します。

■■　ＰＤＣＡに展開　２　■■
そして、Check（評価）では、C1：目標達成に関わる進捗確認，処置として、最
初の能力と、Plan（計画）に基づき実行した結果をチェックします。そして、向
上がはかられた能力があれば、能力向上に応じて技術手当や職務手当などの見直
しをします。C2（副作用の確認）として、技術手当や職務手当などへの反映に不
公平感がないか確認をします。
最後に、Action（改善）では、A1：応急処置，影響拡大防止としてP1で作成し
た個人目標達成シートの確認を行います。PDCの段階を通じて改善することがな
いか従業員と上司が面談をします。もし改善すべき事項が見つかれば速やかに個
人目標達成シートを修正して次年度に備えます。また、もし達成状態が好ましく
ないような場合には、達成状況により、A2：再発防止，未然防止として来年に向
けたフィードバックを従業員と上司の間の話し合いにより実施します。

(つづく）