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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.449 ■□■
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＊＊＊　特別採用を考える　＊＊＊
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18社の第三者調査委員会において品質不正の要因とされた８つの
問題を「なぜなぜ5回」分析により詳しく掘り下げてきました。
8問題のうち３問題についての分析が終わりました。残りの５問題
「４．収益偏重の経営がされている」、「５．監査が機能していない」、
「６．工程能力がないのに生産している」、「７．管理がされていな
い」、「８．教育がされていない」についても実施してみることをお
勧めします。
今回からは品質不正にも関係する「特別採用」について考えてみた
いと思います。

■■　JISQ9001:20115 不適合なアウトプット　■■

8.7 不適合なアウトプットの管理
8.7.1 組織は，要求事項に適合しないアウトプットが誤って使用さ
れること又は引き渡されることを防ぐために，それらを識別し，管
理することを確実にしなければならない。組織は，不適合の性質，
並びにそれが製品及びサービスの適合に与える影響に基づいて，適
切な処置をとらなければならない。これは，製品の引渡し後，サー
ビスの提供中又は提供後に検出された，不適合な製品及びサービス
にも適用されなければならない。組織は，次の一つ以上の方法で，
不適合なアウトプットを処理しなければならない。
a) 修正
b) 製品及びサービスの分離，散逸防止，返却又は提供停止
c) 顧客への通知
d) 特別採用による受入の正式な許可の取得
不適合なアウトプットに修正を施したときには，要求事項への適合
を検証しなければならない。

出典：JISC日本産業標準調査会JISQ9001：2015

組織が顧客と合意した品質規格を守れなかった時（不適合品ができ
てしまった時）に取るべき処置を定めているのがISO9001箇条8.7
です。ここには「d) 特別採用による受入の正式な許可の取得 」と
いう規定が出てきます。

■■　ISO9001:2015における特別採用　■■
ISOで規定されている「特別採用」がいつ頃日本に入ってきたかは
定かではありません。特別採用の英語はconcessionあるいは
waiverですが、いずれも良いニュアンスを持った言葉ではありま
せん。辞書ではconcessionは「租界：特別の権利を持った地域」、
waiverは「権利放棄」と出てきます。

特別採用は一説によると、1960年ころ戦後の日本品質管理が見本
と仰いだアメリカのMILスタンダードから学んだということのよ
うです。
特別採用とは、製造業において不合格（規格に合わない）と判定
された製品を、製造者が顧客との交渉で使用可として買い取って
もらう制度で、1970年代日本にも定着しました。筆者も当時品質
管理教育で偉い先生から次のように教えていただいたことを思い
出します。
「アメリカでは、買い手は自社製品のビジネスに遅れが生じること
の損害と不合格品を使用するリスクとを天秤にかけ特別採用を判断
する。」

製品が当初決めた規格範囲内に入らないといって必ずしも使い物に
ならないとは限らないため、このような制度が存在しますが、簡単
に顧客が認めてくれるものではありません。製造者は顧客に対して
不合格品であるロット、数量、外れた箇所などを明確にして「使用
可能にしてもらえないか」頼まなければなりません。多くの場合、
使用してもらうには条件が付きます。
・全数選別
・期限付き使用
・市場でクレームになった場合の負担

■■　規格には公差がある　■■
規格には「公差」というものがあります。製品規格が例えば長さ寸
法100mmだったとして、多数の製品をすべて100mmピッタシに作る
ことはできません。そこで100mm±？というように「ばらついても
良い」寸法？を設計において決めておくことが行われます。公差に
は「普通公差」と「設計公差」の2種類があります。前者は10mm
以下では±0.3mm」、「10mmを超えて30mm以下では±0.5mm」
など、例えば長さ寸法の区分によって一律に決められた公差を適用
します。ラフな製品、例えばプラスチック外箱の外形寸法などは設
計図面すべてに±5%というような決め方もあり得ます。
一方、組み合わせのある機能部品には厳しい公差といえる後者「設
計公差」が設定されます。個別に公差計算された理論値から導かれ
た寸法、例えば1mm±0.05mmというように該当する箇所に設計が
個別に設定する公差があります。
特別採用の検討は該当する規格外がどのようなものかによって変わ
ってきます。

（つづく）

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.448 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語32 -なぜなぜ5回3　＊＊＊
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「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調査委員会報告書の分析
よりも真因に近づくことができると思います。
大手企業で品質不正が発覚しますと、第三者調査委員会が作られ、
その委員会で「どんなことが起きたか」、「なぜ起きたか」、「どう
すればよいのか」等が議論されます。過去5年の間に起きた大手
企業の品質不正の第三者調査委員会報告書において共通的の要因
とされたいる事象に「なぜなぜ5回」を応用してみます。

■■　報告書からの共通的な要因　■■
以下は18社の設定した第三者調査委員会の報告書から共通的に
要因として上げられた8項目です。今回はその3番目についての
「なぜなぜ5回」の展開の例です。本来「なぜなぜ5回」は事実
に基づいて実施すべきですが、ここでは紙面の上での架空の「な
ぜなぜ5回」であることをお断りさせていただきます（411号参考）。
１．コンプライアンス意識がない。
２．品質保証部門が機能不全を起こしている。
３．人が固定化され、業務が属人化されている。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。

■■　人が固定化され、業務が属人化されている　■■
品質不正を起こした要因は「人が固定化され、業務が属人化されて
いる。」という18社に共通の状態をさらに掘り下げてみたいと思い
ます。

1回目：なぜ品質不正が起きたのか→人が固定化され、業務が属人
化されているからだ。
2回目：なぜ人が固定化され、業務が属人化されているのか→（仕
事を習得するには時間と費用が掛かるが）人を固定化すれば費用が
掛からないと考えているからだ。
3回目：なぜ人を固定化すれば費用が掛からないと考えているのか。
→目先の費用だけを考えているからだ（人を固定化すれば交代者が
いないリスク、人材の成長などからむしろ費用は掛かる）。
4回目：なぜ目先の費用だけを考えているのか。→会社が目前の費
用を優先させる経営方針をとっているからだ。
5回目：なぜ会社が目前の費用を優先させる経営方針をとっている
のか。→会社に長期的に経営することも重要であるとの考えがない
からだ。

（対策）会社は「目前の利益と長期的な利益の両方を考慮する経営
方針を明確にし、周知徹底する」ことを決定する。

どうでしょうか、品質不正の要因「人が固定化され、業務が属人化
されているからだ。」に「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調
査委員会報告書の分析よりも真因に近づくことができると思いませ
んか。残っている６つの要因についても「なぜなぜ5回」を応用す
るとよいと思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.447 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語31 -なぜなぜ5回2　＊＊＊
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「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調査委員会報告書の分析
よりも真因に近づくことができると思います。
大手企業で品質不正が発覚しますと、第三者調査委員会が作られ、
その委員会で「どんなことが起きたか」、「なぜ起きたか」、「どう
すればよいのか」等が議論されます。過去5年の間に起きた大手
企業の品質不正の第三者調査委員会報告書において共通的に要因
とされている事象に「なぜなぜ5回」を応用してみます。

■■　品質保証部門が機能不全を起こしている　■■
以下は18社の設定した第三者調査委員会の報告書から共通的に
要因として挙げられた8項目です。今回はその2番目についての
「なぜなぜ5回」の展開例です。本来「なぜなぜ5回」は事実に
基づいて実施すべきですが、ここでは紙面上での架空の「なぜな
ぜ5回」になることをお断りさせていただきます（411号参考）。
１．コンプライアンス意識がない。
２．品質保証部門が機能不全を起こしている。
３．人が固定化され、業務が属人化されている。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。

■■　品質保証部門が機能不全を起こしている　■■
品質不正を起こした要因は「品質保証部門が機能不全を起こして
いたからである」という18社に共通の状態をさらに掘り下げて
みたいと思います。

1回目：なぜ品質不正が起きたのか→品質保証部門が機能不全を
起こしていたからだ。
2回目：なぜ品質保証部門が機能不全を起こしていたのか→品質
保証部門の責任者が役割のルールを守らなかったからだ。
3回目：なぜ品質保証部門の責任者が役割のルールを守らなかっ
たのか。→部門の役割のルールより会社の売り上げを優先しない
と自分が出世しないと思っていたからだ。
4回目：なぜ部門の役割のルールより会社の売り上げを優先しな
いと自分が出世しないと思ったのか。→いままで役割のルールよ
り会社の売り上げを優先した人が出世していたからだ。
5回目：なぜいままで役割のルールより会社の売り上げを優先し
た人が出世していたのか。→会社の経営層が（役割の）ルールよ
り会社の売り上げを優先した人事をしていたからだ。
（対策）会社として「（役割の）ルールより会社の売り上げを優
先した人事はしない」ことを決定する。

どうでしょうか、品質不正の要因「品質保証部門が機能不全を起
こしていた」に「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調査委員
会報告書の分析よりも真因に近づくことができると思いませんか。
残っている６つの要因についても「なぜなぜ5回」を応用すると
よいと思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.446 ■□■
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＊＊＊　トヨタ物語30 -なぜなぜ5回　＊＊＊
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大手企業で品質不正が発覚しますと、第三者調査委員会が作られ、
その委員会で「どんなことが起きたか」、「なぜ起きたか」、「どう
すればよいのか」等が議論されます。過去5年の間に起きた大手
企業の品質不正の第三者調査委員会報告書から、起きてしまった
品質不正の要因とされたものをまとめてみました。

■■　品質不正要因のTop8　■■
当然のことながら各社の第三者調査委員会報告書の内容は各社各
様で、組織に固有ないろいろなことが書かれています。ボリュー
ムとしては多いものは1,000ページを超えますし、少ないもので
も100ページくらいはありますので、読むのにはそれなりの時間
がかかります。
各社（18社）の要因として上げられている共通的なものは次の通
りです（411号参考）。
１．コンプライアンス意識がない。
２．品質保証部門が機能不全を起こしている。
３．人が固定化され，業務が属人化されている。
４．収益偏重の経営がされている。
５．監査が機能していない。
６．工程能力がないのに生産している。
７．管理がされていない。
８．教育がされていない。

■■　なぜなぜ5回　■■
トヨタの大野耐一氏は、なにか問題が起きるとどうして起きたの
かを現場を観察しながら考えました。なぜなぜ5回はこのメルマ
ガ第411号～413号でお話ししましたが、18社の報告書にはその
分析、展開はありませんでした。441号で紹介した大野氏のなぜ
なぜ5回は次のようなものです。

1つの事象に対して、5回の「なぜ」をぶつけてみたことはある
だろうか。言うのはやさしいが、行なうはむずかしいことである。
たとえば、機械が動かなくなったと仮定しよう。
（1）「なぜ機械は止まったか」
　　　「オーバーロードがかかって、ヒューズが切れたからだ」
（2）「なぜオーバーロードがかかったのか」
　　　「軸受部の潤滑が十分でないからだ」
（3）「なぜ十分に潤滑しないのか」
　　　「潤滑ポンプが十分くみ上げていないからだ」
（4）「なぜ十分くみ上げないのか」
　　　「ポンプの軸が摩耗してガタガタになっているからだ」
（5）「なぜ摩耗したのか」
　　　「ストレーナー（濾過器）がついていないので、切粉が
　　　　入ったからだ」
以上、5回の「なぜ」を繰り返すことによって、ストレーナーを
取りつけるという対策を発見できたのである。

■■　18社の要因になぜなぜ5回を応用すると　■■
「１．コンプライアンス意識がない。」を考えてみましょう。
なぜなぜ5回は頭で考えては真因に近づくことはできず、事実
を収集することが大切です。しかし、ここでは紙面上での考察
なので机上での展開になることをお許しください。

1回目：なぜ品質不正が起きたのか
→コンプライアンス意識がなかったからだ。
2回目：なぜコンプライアンス意識がなかったのか
→コンプライアンス違反状態があっても誰も異を唱えなか
ったからだ。
3回目：なぜコンプライアンス違反状態があっても誰も異を唱
えなかったのか
→そのくらいのことは許されると思っていたからだ。
4回目：なぜそのくらいのことは許されると思っていたのか
→どのくらいのレベルがコンプライアンス違反になるのか
基準がなかったからだ。
5回目：なぜどのくらいのレベルがコンプライアンス違反にな
るのか基準がなかったのか
→会社がコンプライアンス違反の判断を社員に委ねていた
からだ。
（対策）会社として「コンプライアンス違反」を特定した基準
を作成する。

どうでしょうか、品質不正の要因「コンプライアンス意識がな
い」に「なぜなぜ5回」を応用すると、第三者調査委員会報告
書の分析よりも真因に近づくことができると思いませんか。
残っている7つの要因についても「なぜなぜ5回」を応用する
とよいと思います。

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.445 ■□■
―　ISOマネジメントシステムのテクノファ　―
―　つなげるツボ動画版はじめました　―
＊＊＊　トヨタ物語29 ＊＊＊
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トヨタグループが共同運営するトヨタ産業技術記念館（名古屋市）
で1月30日に開いた会見においてトヨタの豊田章男会長は、
「日野自動車やダイハツ工業、豊田自動織機で不正が続いている
ことの背景には、トヨタグループ創業の原点を見失ったことがあ
る。これが最大の問題だ。」と述べました。そのうえで、すべての
ステークホルダーに迷惑と心配をかけていることについて深くお
わびする、と謝罪しました。

■■　新グループビジョン　■■
トヨタが1月30日に発表した新グループビジョン「次の道を発明
しよう」では、従業員1人ひとりが持つべき心構えを示しました。
具体的には（1）誰かを思い、力を尽くそう、（2）仲間を信じ、支
えあおう、（3）技を磨き、より良くしよう、（4）誠実を貫き、正し
くつくろう、（5）対話を重ね、みんなで動こう──の5点です。本
来は同グループの創始者である豊田佐吉氏の誕生日に合わせて、
2月14日に発表する予定でしたが、グループ会社で不正行為が続い
ていることなどを勘案して予定を早めたと説明されています。
この新グループビジョンのポイントは、「次の道を発明しよう」と
いうところにあると思います。日本社会を覆っている沈滞ムードの
背景にあるものは新しい発明がないことです。新しい発明がないと
今までの発明にいつまでも拠って立っていかなければなりません。
開発途上国が同じような製品を今までよりも安く市場に出してくる
と、必然的にコスト競争力に巻き込まれ、その結果、負け続けてい
るのが現状の日本です。品質の良いものを作ることが苦しいのは、
コストを下げなければならないからですが、そのことにもっと関係
者は認識を深めなければ、今の品質不正はなくならないと思います。
その意味で「次の道を発明しよう」は一見、品質不正と関係ないよ
うに思えますが、実は根本原因をとらえた対応策であると思います。
しかし、問題はどのようにして「次の発明」をするかです。

■■　不正の芽をどう探すか　■■
そのうえで、「不正の芽を早めにつぶしていくことが重要だ」と豊田
章男会長は述べています。「今回のビジョンはそのための指針でもあ
る。これまでと同様に、今後も主権を現場と商品に置き、グループ
のガバナンス（企業統治）責任者として不正を出さない風土づくりに
取り組んでいく」と覚悟を述べました。この覚悟の中では、不正の芽
は必ず顕在しているとしてどのようにしてその芽を探し出すのが最大
の課題でしょう。
日野、ダイハツ、豊田自動織機3社の不正行為について豊田氏は、自
分自身が2009年以降のアメリカでのハイブリッド訴訟問題に深く関
わって、各社の現状について問題を認識していなかった。これは大き
な反省点で、これからは自分が先頭に立って一から会社を作っていく
覚悟で立て直していく、共通しているのは、安全や環境に関わる認証
試験で不正が行われたことであり、生産してはいけない製品を造り、
販売してきたことである、と強く述べています。繰り返しですが、3
社の再生については「会社を作りなおす覚悟で取り組む必要がある。
各社の強みを生かし、この会社に在籍してよかったと社員に思っても
らえるような変革の道を探っていく」と述べました。

■■　不正の根本原因　■■
トヨタの関係会社の問題をみていると品質不正の原因は「品質の良い
もの」を作れなくなってきていることにあるように思えてなりません。
昔から「鉛筆をなめて・・・」などと言われ、現場ではデータのゴマ
カシはよくありました。しかし、それはばらつきのレベルをゴマカス
ことでした。今日のデータ改ざんは平均値をゴマカしているのではな
いかと思います。もちろんこれは私の仮説です。現場で品質不正と戦
っている方がいましたらご意見をお寄せください。