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目に見えない穴、目に見える突起 | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.124　■□■
＊＊＊　目に見えない穴、目に見える突起　＊＊＊
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■□■　リスクは目に見えない穴　■□■

ISO9001：2015には、2008年版にはない、新しい要求としてリス
ク及び機会への取組み」が規定されています。

「6.1.1 品質マネジメントシステムの計画を策定するとき，組織は，
4.1 に規定する課題及び4.2 に規定する要求事項を考慮し，次
の事項のために取り組む必要があるリスク及び機会を決定しな
ければならない。

a) 品質マネジメントシステムが，その意図した結果を達成でき
るという確信を与える。

b) 望ましい影響を増大する。

c) 望ましくない影響を防止又は低減する。

d) 改善を達成する。」

ここで、リスクは「不確かさの影響」と定義されているように、計
画を作る時になんとなく心配になる事柄をいいます。

リスクは、例えれば目的を達成しようと歩いている道に開いてい
る穴のようなもので、穴が大きいと落ちて大きな怪我をすること
になります。

a)～d)はリスクと機会を決定する時の糸口を与える項目ですが、
そのリスクと機会を決定する際には、4.1で決定を要求されて
いる外部及び内部の課題を考慮しなければなりません。

■□■　課題は目に見える突起　■□■

ISO9001：2015には、2008年版にはない、新しい要求としての
「外部及び内部の課題」が規定されています。

「4.1 組織及びその状況の理解

組織は，組織の目的及び戦略的な方向性に関連し，かつ，その
品質マネジメントシステムの意図した結果を達成する組織の能
力に影響を与える，外部及び内部の課題を明確にしなければな
らない。」

組織の能力に影響を与える課題とは何でしょうか。まず、規格
は、組織の能力とはQMSが意図した結果を達成する能力である
と規定しています。

QMSの意図した結果を達成するには、組織の能力が必要にな
るのですが、その能力は油断しているとどんどん劣化していっ
てしまう、したがって、劣化しないように課題として捉えて解決を
しなければならない、ということがここにおける規格の意図であ
ると思います。

外部及び内部の課題は、目に見えるように明確になっていなけ
ればなりません。そうでなければ解決することはできません。

ちょうど、歩いている道の前にはっきりと見える突起みたいな、
越えなければならない障害と例えることができます。

■□■　リスクと課題　■□■

このように、ISO9001;2015 で新しく規定された、リスクと課題は
似たようなものですが、本質は違います。

組織の想定するリスクを時々拝見する時がありますが、課題が
リスクとして取り扱われている場合が多くあります。

課題は目に見えており、それが目標を達成する上の障害になっ
ているので取り除かなければならないものです。目に見えてい
るから、どのようにすれば取り除くことができるのかが分かり、
基本的には解決することができる性質のものです。

しかし、リスクは、時、場所、人、状況などを特定することがなか
なかできません。
誰でも一度は、何かを計画するとき、何か起きそうだという不確
かなことを心配したことがあると思います。その漠然とした不安
みたいな性質のものがリスクであると思います。

システムは繋がっている | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.119■□■
＊＊＊　システムは繋がっている　＊＊＊
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■□■　システムの定義　■□■

システムは「相互に関連する又は相互に作用する要素の集まり」
（ISO9000:2015箇条3.5.1）であり、お互いに繋がっています。

■□■　システムは日本語では系？　■□■

システムという言葉は、抽象度の高い一般的な概念であるため、
用いられる文脈に応じていろいろな日本語を当てることができ
ます。しかし、本質概念が西欧のものであるためピッタリと当て
はまる言葉がなく、翻訳においてはシステムというカタカタが
採用されました。

カタカナでない日本語を考えると、最初に上げられるのは「系」
であろうと思います。その他、仕組み、体系、制度、方式、機構
などのいろいろな言葉を当てることができます。

我々は、よく「有機的に繋がっている」と言いますが、システムの
本質をよく表した言葉であると思います。

■□■　自然システムと人工システムの違い　■□■

有機的に繋がっている、という言い方から連想されるものは我々
人間の体とか植物などの生命体でしょう。

有機とは、一般に炭素Cを含む化合物をいいますが（一酸化炭
素，二酸化炭素や炭酸カルシウムなどの簡単な炭素化合物は
無機物に分類される）、この生命体の特徴は何と言ってもすべ
ての要素が繋がっていることです。それに対して人工的に作っ
たシステムは十分に繋がっていないことが多いようです。

■□■人工のシステムは切れている？■□■

我々は、日常生活の多くの場面で「システム」という用語を使っ
ています。例えば、コンピュータシステム、教育訓練システム、
交通安全システム、そしてマネジメントシステムなどです。

我々はこれらの人工的なシステムが時々設計された通りに機
能しないことを経験的に知っています。それは多くの場合、要素
が十分に繋がっていないことから発生しています。システムを
構築している要素が切れることからいろいろな問題が発生して
います。

■□■マネジメントシステムの要素■□■

我々のマネジメントシステムにはどのような要素があるでしょう
か。

まず「人」が上げられますが、次には情報、知識、IT、機械、設
備、材料、土地、建物、お金、そして顧客、請負者、外注、競争
者、行政、法律、規格など、組織で事業活動を行うに必要なも
のはすべて要素と考えられます。　

これらの要素が繋がっていることがシステムの効果的な運用に
不可欠なことです。

■□■ISO要求事項も繋がっている■□■

ISO規格の要求事項も繋がっています。規格の意図を適切に把
握するには、要求事項のいろいろな繋がりを考えなければなり
ません。

ISO9001:2015規格を例にすると、次のような繋がりを見ることが
できます。

箇条4.1　組織の目的　→5.2.1a)　組織の目的

箇条4.1　意図した結果　→4.4.1g) 意図した結果　→5.1.1g) 意図
した結果　→6.1.1a) 意図した結果　

箇条4.1　組織の能力　→4.2組織の能力　→4.3組織の能力　→
5.1.2（組織の）能力　→7.1.1a)（組織の）能力　→8.2.3.1（組織の）
能力　→8.3.4b)（組織の）能力　→8.4.1c)（組織の）能力　→8.5.1f)
（組織の）能力　→8.4.2組織の能力　→8.4.2c)1)組織の能力

■□■　箇条4.1　「組織の目的」　■□■

箇条4.1に記述されている「組織の目的」と箇条5.2.1a)に記述さ
れている「組織の目的」は同じものです。「組織の目的」は、一般
には定款に書かれていますが、組織が公表している理念、ミッ
ション、ビジョンなどにも示されています。その意味で「組織の目
的」は、組織ごとに異なるものです。

●4.1 組織及びその状況の理解

組織は，組織の目的及び戦略的な方向性に関連し，かつ，その
品質マネジメントシステムの意図した結果を達成する組織の能
力に影響を与える，外部及び内部の課題を明確にしなければな
らない。

●5.2.1 品質方針の確立

トップマネジメントは，次の事項を満たす品質方針を確立し，実
施し，維持しなければならない。

a) 組織の目的及び状況に対して適切であり，組織の戦略的な
方向性を支援する。

ここで重要なことは、組織の目的を自分たちの会社（組織）の具
体的な目的に書き上げてみることです。

■□■　箇条4.1　「意図した結果」　■□■

箇条4.1に記述されている「意図した結果」は2か所の「意図した
結果」と繋がっています。一つは、5.1.1g)に記述されている「意
図した結果」です。

二つ目は、6.1.1a)に記述されている「意図した結果」です。
「意図した結果」は組織ごとに考えなければならないものです。

●4.1 組織及びその状況の理解

組織は，組織の目的及び戦略的な方向性に関連し，かつ，その
品質マネジメントシステムの意図した結果を達成する組織の能
力に影響を与える，外部及び内部の課題を明確にしなければな
らない。

●5.1.1 一般

トップマネジメントは，次に示す事項によって，品質マネジメント
システムに関するリーダーシップ及びコミットメントを実証しなけ
ればならない。

g) 品質マネジメントシステムがその意図した結果を達成するこ
とを確実にする。

●6.1 リスク及び機会への取組み

6.1.1 品質マネジメントシステムの計画を策定するとき，組織は，
4.1 に規定する課題及び4.2 に規定する要求事項を考慮し，次
の事項のために取り組む必要があるリスク及び機会を決定しな
ければならない。

a) 品質マネジメントシステムが，その意図した結果を達成でき
るという確信を与える。

ここでも重要なことは、意図した結果を自分たち会社（組織）の
具体的な意図した結果に書き上げてみることです。

飯塚サロン | 平林良人の『つなげるツボ』

■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.115　■□■　　　
＊＊＊　飯塚サロン　＊＊＊
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■□■　超ＩＳＯ企業研究会　■□■

テクノファでは、東京大学名誉教授　飯塚悦功さんを会長とする超ＩＳＯ企
業研究会の事務局を担当させていただいております。
今回はその一つの活動である飯塚サロンの最近の様子をお話しさせてい
ただきます。

■□■　前回開催のテーマ（2月1日）　■□■

ISO9001:2015箇条６「計画」がテーマになりました。

箇条6は次の３つの細分箇条から構成されています。

・6.1　リスク及び機会への取組み
・6.2　品質目標及びそれを達成するための計画策定
・6.3　変更の計画

飯塚サロンでは、まず飯塚先生がテーマについてお話をされます。
今回は、冒頭以下のようなお話がありました。

■□■　今回のねらい（飯塚先生のお話）　■□■

・前回「リスク」と「品質目標」について考察した。

・それは，箇条6（計画）を構成する２つの箇条

－6.1 リスク及び機会への取り組み
－6.2 品質目標及びそれを達成するための計画策定

に、この２つの用語「リスク」と「品質目標」が含まれていて、「リスク」に言
及する意味がよく理解できなかったからに違いない。

・しかし，箇条6をよくよく見てみれば，これは，「計画」というものを、どのよ
うに行うべきかについての規定なのだ。

・「木を見て森を見ず」は情けない。そこで、今回はあらためて「計画」とは
如何なる経営機能であるか考えてみたい。

・その過程で、「管理／マネジメント」、「PDCA」、「計画の構成要素」、「目
標設定の方法」、「目標達成方法の検討」、「管理項目・管理指標」、「問題
解決・原因分析」などの意味と役割について考えることになるだろう。

■□■　PDCAとは目的達成のための活動　■□■

よくPDCAというが、それぞれに2つのポイントがある。

Planにおいては次の2つがある。

P1： 目的，目標，ねらいの明確化
P2： 目的達成のための手段・方法の決定

計画を作るにあたっては、その目的、目標の設定の他に達成手段の決定
も重要である。

Doにも、実施準備というもう一つのDo がある。

D1： 実施準備・整備
D2： （計画，指定，標準通りの）実施

Checkでは、確認、処置の他に副作用という概念が重要であり、副作用の
確認、対応をもう一つのCheckとして取り上げた。

C1： 目標達成に関わる進捗確認，処置
C2： 副作用の確認，対応

Actの２つは、応急処置及び再発防止である。

A1： 応急処置，影響拡大防止
A2： 再発防止，未然防止

■□■　日常管理の実態の診断　■□■

更に計画を立てるにあたって次の確認が有用である。

１．あなたの仕事は何ですか？
・あなたの仕事の目的は何ですか？
・顧客（あなたの仕事の成果の利用者）の期待・要求は何ですか？
・仕事の目的にはどのようなものがありますか？（展開）

２．その仕事の出来映えをどのように判断していますか？
・管理項目は何ですか？

３． 仕事の目的を達成するための手段・手順はありますか？
・それはどのようなものですか？
・・・プロセスフローチャート，マニュアル（規程，標準書，要領など），帳票
・それらの前提要件は整備されていますか？
・・・従事者の資格，教育・訓練，部品・材料，設備・計測器の保守など
それらの方法が”良い”ということをどのように保証していますか？

■□■　出席者からの発言　■□■

出席者からは改めてP、D、C、Aの神髄に触れることができたとの声が聞
かれました。

特に、「P2： 目的達成のための手段・方法の決定」については、プランした
計画になりがちなのは、この達成手段の方法が決定されていないからで
あるという感想がいくつかありました。

QMSの計画時にリスク及び機会を考えることは、新しい視点であると同時
に達成手段を考えて目標を立てなければならないことに改めて出席者一
同認識を新たにしました。

■□■　懇談の話題　■□■

2時間の議論の後、出席者から自由なテーマで話あっていただくコーナー
では、以下の２点が話題として出されました。

１．設計・開発は極めて計画に近い概念であるので、ほとんどの組織には
設計・開発プロセスが存在すると認識してよい。

ただし、組織の「製品が何であるか」を明確にして、その製品又はサービス
に関する要求事項の詳細化、計画業務であることが要点である。

当然のことであるが、組織には多くの計画業務が存在するが、製品又は
サービス要求事項に関するものでなければそれらを設計・開発とは呼ば
ない。

２．箇条8.2.2に「組織が，提供する製品及びサービスに関して主張してい
ることを満たすことができる。」とあるが、ここでいう「主張」とはＱＭＳを構
築している組織の主張である。

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いかがでしょうか。
この短いメルマガでは全てをお伝えすることが出来ませんが、１人でも
多くの読者の方に飯塚サロンの良さをお伝え出来たら大変嬉しく思います。

附属書SLキーワード3「プロセス」 | 平林良人の『つなげるツボ』

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■□■　平林良人の『つなげるツボ』Vol.65　　■□■

＊＊＊　附属書SLキーワード３
「プロセス」＊＊＊

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■□■　プロセスという用語はたくさん出てくる　■□■

　附属書SLにはプロセスという言葉が多く出てきます。

〇　4.4　XXXマネジメントシステム

　組織は，この規格の要求事項に従って，必要なプロセス及び
　それらの相互作用を含む，XXXマネジメントシステムを確立し，
　実施し，維持し，かつ継続的に改善しなければならない。

〇　5.1　リーダーシップ及びコミットメント

　－ 組織の事業プロセスへのXXXマネジメントシステム要求事項の
　統合を確実にする。

〇　6.1　リスク及び機会への取組み

　組織は，次の事項を計画しなければならない。
　－ それらの取組みのXXXマネジメントシステムプロセスへの
　統合及び実施

〇　7.5.1　一般

　組織のXXXマネジメントシステムは，次の事項を含まなければならない。
　－ 組織の規模，並びに活動，プロセス，製品及びサービスの種類

〇　8.1　運用の計画及び管理

　組織は，次に示す事項の実施によって，要求事項を満たすため，及び，
　6.1で決定した取組みを実施するために必要なプロセスを計画し，
　実施し，かつ管理しなければならない。

　－ プロセスに関する基準の設定
　－ その基準に従った，プロセスの管理の実施
　－ プロセスが計画通りに実施されたという確信をもつために
　必要な程度での，文書化された情報の保持

　組織は，外部委託したプロセスが管理されていることを確実に
　しなければならない。

■□■　プロセスとは何でしょう　■□■

　プロセスとは何でしょうか？

ISO9000用語の定義では「インプットをアウトプットに変換する、
相互に関連する又は相互に作用する一連の活動」としています。

　私はもっと一般的な概念でプロセスを捉えた方がいいと思っています。

私はプロセスとは「道のり」だと思っています。

目的地を東京とした場合、例えば、今いる大阪からどのように
行くのかという道筋のことです。

新幹線で行ってもよいし、東海道線で行っても、あるいは
途中から回り道をして中央本線を使って行ってもよいわけです。

その道筋は目的によって変わります。

早く行きたいときは新幹線を選択するでしょうし、途中の駅弁を
食べたければ在来線、すなわち東海道線で行くでしょう。

また、地方の鄙びた温泉でゆっくりしていきたいと思う時は、
中央本線で行くことがおすすめかもしれません。

　詩人　高村光太郎はその詩「道程」の冒頭で
「僕の前に道はない、僕の後ろに道はできる・・」とうたっていますが、

目的に向かってどのような道筋を通るかは主人公の思いを明確にして、
それに適切なものにすればよいわけです。

■□■　業務におけるプロセス　■□■

　業務についても同じことが言えます。

Aという製品を完成させるのにどのような道筋を通るのがよいのか、
すなわち、どんな活動を行うのかがプロセスの概念であると思います。

　旅行では道筋でよいのですが、組織のQMSとなると道筋では
大括りすぎますので、一段とブレイクダウンして「活動」が
プロセスの概念であると考えることになります。

　プロセスの代表的対象が道筋から活動に変わっているだけで、
その意味するところは何ら変わっていません。

　つまり、最終の目標に向けてどのような活動をしていくのか、
その順序と相互関係、更にはインプット、アウトプット、責任者、
実施内容、管理を設計することがポイントです。

　この設計に当たっては、旅行と同じで最終目標を見据えて、
最後のアウトプット(直接の顧客に手渡されるもの）から吟味、
検討することが良いと思います。

■□■　プロセスの設計は後ろから　■□■

　後ろから設計するとどのように良いことがあるのでしょうか？

最初の業務から「何をすべきか」を考える組織が多いようですが、
この方法だと必要十分なことを考えることになります。

　旅行の例で言いますと、東海道新幹線、東海道線、中央本線など
いろいろな道筋を考えることになります。

旅行の目的が明確になっている場合は、一本の道筋に決めることが
できますが、業務の実施方法を設計する場合は、試行錯誤するケースが
圧倒的に多く、幾つかの活動の組み合わせを考えることが多いのです。

　最後のアウトプットは顧客へ引き渡されるものですから、
一番明確になっている「もの」です。

この決定的に明確になっている「もの」を出発点にして、
そこへのインプットを明確にしていきます。

次にはその前の活動のアウトプットを明確にする、というように一つづつ
最初の着手点に遡っていく設計は、必要条件しか明確にしないこととなります。

換言すれば、十分条件は選択しない。

この方法は、一般に言われている「バックキャスティング」という
考え方と同質なやりかたです。

■□■　組織にはいろいろなプロセスがある　■□■

　当然のことですが、組織にはいろいろなプロセスがあります。

　旅行に例えれば、多くの社員がいろいろな目的地に向かって
いるような状況です。

　附属書SLに多く出てくるプロセスがときどき目的地が違う意味で
使用されていることを知っておく必要があります。

　冒頭に掲げた附属書SLに現れるプロセス一つひとつについて
確認してみましょう。

〇　4.4　XXXマネジメントシステム

　組織は，この規格の要求事項に従って，必要なプロセス及びそれらの
　相互作用を含む，XXXマネジメントシステムを確立し，実施し，維持し，
　かつ継続的に改善しなければならない。

　【QMSという活動のプロセス／事業という活動のプロセス】

〇　5.1　リーダーシップ及びコミットメント

　－ 組織の事業プロセスへのXXXマネジメントシステム要求事項の
　統合を確実にする。
　
　【事業という活動のプロセス】

〇　6.1　リスク及び機会への取組み

　組織は，次の事項を計画しなければならない。
　－ それらの取組みのXXXマネジメントシステムプロセスへの統合及び実施

　【QMSという活動のプロセス】

〇　7.5.1　一般

　組織のXXXマネジメントシステムは，次の事項を含まなければならない。
　－ 組織の規模，並びに活動，プロセス，製品及びサービスの種類

　【事業という活動のプロセス】

〇　8.1　運用の計画及び管理

　組織は，次に示す事項の実施によって，要求事項を満たすため，及び，
　6.1で決定した取組みを実施するために必要なプロセスを計画し，実施し，
　かつ管理しなければならない。

　－ プロセスに関する基準の設定
　－ その基準に従った，プロセスの管理の実施
　－ プロセスが計画通りに実施されたという確信をもつために必要な程度での，
　文書化された情報の保持

　組織は，外部委託したプロセスが管理されていることを確実にしなければならない。

　【事業という活動のプロセス】

以上