タグアーカイブ: 品質マネジメントシステムの再設計

品質マネジメントシステムの再設計その4 | 平林良人の『つなげるツボ』

—————————————————–

■□■　平林良人の『つなげるツボ』　Vol.38　■□■

＊＊＊　品質マネジメントシステムの再設計その４　＊＊＊

—————————————————–

テクノファ代表取締役の平林です。

　今回も引き続き、

「品質マネジメントシステムの再設計」ということで発信させていただきます。

　ある中小企業で調査をさせていただきました。

現在のQMSに対してどのように感じているかということ、
どんな期待とニーズを持っているかということをです。

■□■　社長の期待は利益を上げること　■□■

　社長に自社のQMSに対する期待とニーズは何ですか？

　一つだけ上げてください、と質問したところ帰ってきた答えは、

　ずばり「利益を上げること！」という極めて当然な回答でした。

　「利益を上げる」とは、

品質管理的に言えば「製品の顧客価値を上げる」ことになると思いますが、

　「製品の顧客価値を上げる」ことと「利益を上げる」こととは

比例関係にあると思います。

では、どうすれば「製品の顧客価値を上げる」ことができるのでしょうか？

　これまた当然の話ですが、次のような項目が羅列されました。

　● 顧客の欲しいものを把握する。
　　● 組織を取り巻く事業環境の変化を把握する。
　　　● 社会（行政、マスコミ、消費者、取引先他）の要求を把握する。
　　　　● 顧客の欲しい製品（サービスを含む）を開発し、市場に投入する。
　　　　　● 顧客とのコミュニケーションをよくする。
　　　　　　● 顧客リレーションにおいてベストプラクティスな手順を採用する。
　　　　　　　● 製品クレームを出さないようにする。

■□■　部長の期待は計画どおりに仕事が進むこと　■□■　

　さらに調査を進め、部長にQMSに対する期待を聞きました。

この会社の部長（管理者）の期待は、
「業務目標が計画どおりに達成されること」
であることが分かりました。

それでは、どうすれば部長の期待は達成されるのでしょうか？

　　　上げられたのは２つだけでした。

　　　　● 業務目標が適切である。
　　　　● 業務目標を計画どおりに実施する。

　しかし、この2番目の項目は更に下位項目に展開されました。

　　　－責任権限を明確にする。
　　　－社内コミュニケーションをよくする。
　　　－手順を決める。
　　　－全員の力を終結する。
　　　－品質クレームを出さない。
　　　－効率的で効果的なプロセス管理をする。
　　　－ミス、不具合をなくす。

■□■　担当者の期待は楽になること　■□■

　さらに調査を進め、
　　　　　　　「担当者（一般従業員）のQMSに対する期待」を聞きました。

　一般従業員の期待は、
　　　　　　　「効率よく（楽に）仕事ができること」でした。

　それでは、
　　　「どうすればその期待は達成されるのか」については、たくさん上げられました。

　　　● 手順書が必要な業務を明確にする。
　　　● 手順書を確認する。
　　　● 手順書を見える化する。
　　　● 業務に必要な力量、設備、測定、管理項目を決める。
　　　● 教育訓練をする。

　　　● 標準化を推進する。
　　　● 手順の遵守を徹底する。
　　　● 根本原因を調査する。
　　　● 是正・予防処置をとる。
　　　● プロセスのインプット、アウトプットを決める。

　　　● プロセスの繋がりをチェックする。
　　　● プロセスのアウトプットが後のプロセスで使われているか調査する。
　　　● 社内情報伝達の仕掛けを明確にする。
　　　● 社内メール／ホームページを有効に利用する。
　　　● 指示命令系統を常に明らかにしておく。

■□■　どれも当然な期待　■□■

　QMSに取り込まれている全員の期待を確認すればいいのですが、

　代表して社長、部長、担当者など３階層の

　《QMSに対する期待》を確認し、整理してみました。

　どれもみても当然の期待であり、要求でありますが、

　これを実現するのは「期待している貴方である」というメッセージが

　実はこの調査で一番重要なことです。　

　QMSは組織に属する全員の努力によって維持がされ、

　日々改善がされていくという極めて当たり前のことを

　「QMSへの期待は何ですか」という質問によって、
　
　自覚してもらいたいわけです。

　ただ、ここで「極めて当たり前のこと」と言えるには、

　一つだけ重要な前提条件が存在します。

　それは組織のQMSが
　　　　　「期待に応えることができる構造になっている」ということです。

■□■　期待とニーズを設計する　■□■

　QMS再設計で重要なことは、この期待が結果として得られるように構造にすることです。

　繰り返しになりましが、ISO9001:2008序文には次の一節があります。

　品質マネジメントシステムの採用は，組織の戦略上の決定によることが望ましい。　

　組織における品質マネジメントシステムの設計（及び実施）は

　次の事項によって影響を受ける。

　　　a) 組織環境、組織環境の変化、及び組織環境に関連するリスク
　　　b) 多様なニーズ
　　　c) 固有の目標
　　　d) 提供する製品
　　　e) 用いるプロセス
　　　ｆ）規模及び組織構造

　皆さんの組織のQMSは　a)～f)　を考慮して設計されているでしょうか？

　もし答えがNOだったら、QMSは再見直し（再設計）されるべきでしょう。

品質マネジメントシステムの再設計その3 | 平林良人の『つなげるツボ』

—————————————————–

■□■　平林良人の『つなげるツボ』　Vol.36　■□■

＊＊＊　品質マネジメントシステムの再設計その３　＊＊＊

—————————————————–

テクノファ代表取締役の平林です。

今回も前回に引き続き、「品質マネジメントシステムの再設計」と
　いうことで発信させていただきますが、

組織のなかでは、組織を構成する全員が、
　システムの運営推進者であるのですが、組織の皆さんは、
　　現状のQMSにどんな問題点を感じているのでしょうか？
あるいは、
　　QMSに対してどんな期待とニーズをもっているのでしょうか？

■□■　デルファイ法　■□■　

システムの期待とニーズを把握するには
　いろいろな方法がありますが、
　　その中の一つにデルファイ法があります。

デルファイとは、
　古代ギリシャの有名なアポロン神殿のあった地名ですが、
　アメリカ合衆国の研究機関ランドコーポレーションが開発した
　予測法のことをいいます。

複数の専門家がそれぞれ独自に意見を出し合い、
　それを相互に参照し再び意見を出し合うという
　　作業を繰り返し行うことにより意見を収斂させ、
　　　予測確度の高い見通しを得るという方法です。

この他にも
　今後のことを予測し行動を起こすベースを決める方法として、
　　いろいろなものがありますが、

デルファイ法を含めいずれも、如何に意見を多く交換して、
　もっとも「ありえそうな」結論を得ることが
　　これらのツールを活用するときのポイントになります。

■□■　ブレインストーミングの4原則　■□■

有名なツールに「ブレインストーミング」があります。

　これは1941年にアレックス・F・オズボーンによって考案された
　課題抽出方のひとつで、集団発想法、ブレストともいいます。

　①　判断・結論を出さない。

　参加者は自分の意見を自由に言うことができます。
　　意見に対しての批判は慎まなければなりません。
　　　判断・結論をこの場では出さないことが原則です。

　ただし、意見をなお拡大するような発言はよいとされます。

　　たとえば「機械を買う」という意見に
　　　「予算が足りない」と否定することは
　　　　慎まなければなりませんが、

　　　「予算が足りないが、どう対応するのか」と
　　　　可能性を広げる発言は歓迎されます。

　②　思いつきで粗野な考えを歓迎する。

　誰もが思いつきそうなアイデアよりも、
　　奇抜な考え方やユニークで斬新なアイデアを重視します。
　　　新規性のある考えはたいてい最初は笑いものにされますが、
　　　　そうした提案こそを重視します。

　③　質より量を重視する。

　様々な角度から、できるだけ多くの考えを出します。
　　新規性のある考え方・アイデアはもちろん、
　　　一般的な考え方・アイデアなど
　　　　「そんなことは当たりまえではないか」と
　　　　　　思えるようなものでも、何でもよく
　　　　　　　あらゆる考え方を歓迎します。

　④　アイディアを結合し発展させる。

　別々のアイデアを一緒にしたり一部を変化させたりすることで、
　　新たな考え方・アイデアを生み出していきます。
　　　他人の意見に便乗することが推奨されます。

■□■　グループインタビュー　■□■

グループインタビューはいろいろな目的に使用できますが、
　一般には次のようなことに用いられます。

　①　関心のあるテーマについて一般的な背景情報を把握したい。
　②　新しい考え方や概念を作り出したい。
　③　新しい製品、サービス提供、プログラム推進等の
　　　　基本的な課題を明確にしたい。
　④　関係者がどのようなニーズ・意見を持っているかを
　　　　明確にしたい。

グループインタビューの特徴には次のようなものがあります。

　①　日常生活の延長線上での「現実そのまま」の感覚、考え、
　　　　情報に接近することができる。
　②　グループメンバーの構成にもよるが、　
　　　　メンバー同士が刺激を受けながら本質に近いところで
　　　　話をすることができ（インタビューの力量にもよる）、
　　　　本音が聞ける。

グループインタビューにおいては、
　グループダイナミクスの理論を知っているとよいと思います。

　　「社会心理学の父」と呼ばれたクルト・レヴィン（故人）は、
　　　リーダーシップとその影響を研究しました。

　　　1939年、集団での意思決定の研究から
　　「集団の力学的性質及び変化」を観察し、
　　　グループには次の３つの力が働いているとしました。

ダイナミクスの３要素とは、以下の３つです。

　　　　　　個人、

　　　　　　個人間、

　　　　　　環境　　　　　　　　

すなわち、人の集団は個人、個人間、環境の３つに
　　　　　　　　　　　　　　大きく影響を受けるということです。

■□■　期待とニーズ　■□■

肝心の「QMSへの期待とニーズ」のそのものについては
　来年、新春号でお話させていただきます。

今年一年皆様と「つながり」ができましたでしょうか？
　来年はさらに「つなげる」努力をしたいと思っております。

平林

品質マネジメントシステムの再設計その2 | 平林良人の『つなげるツボ』

—————————————————–

■□■　平林良人の『つなげるツボ』　Vol.35　■□■

＊＊＊　品質マネジメントシステムの再設計その２　＊＊＊

—————————————————–

テクノファ代表取締役の平林です。

中小企業では、
　　社長の発案でＱＭＳの構築、
　　　ISO9001認証プロジェクトを始めるケースが多いようです。

しかし、社長によっては、自分で発案したにもかかわらず、
　自身がQMSを使うユーザーでもあるという認識が薄いようです。

せっかくQMSという製品を買うと決めたわけですから、
　その製品の機能をフルに発揮させて、
　　自分のニーズを満たすという発想になれば
　　　よりよくQMSの成果を享受できるはずですが、
　　　　そうでない社長が世には多く存在すると感じます。

もっとも、社長自身がＱＭＳの構築、ISO9001認証プロジェクトを
　発案する場合は、まだ社長の推進力に期待することができると思います。

問題なのは、中規模以上の組織に多く見られる、
　部下から具申されてはじめて重い腰を上げる社長のケースでしょう。

■□■　QMSのユーザーとしての社長　■□■

社長にQMSのユーザーとなってもらい購入意欲を持っていただくには
工夫が必要です。

社長が会社を経営していて一番優先的に考えていることは
「利益を上げること」です。

したがって、利益を上げるというニーズを満たしてくれる製品には
強い購入意欲を持ちます。

会社組織の中には、まだまだ多くの無駄が潜んでいます。

組織はいろいろなリスクに晒されていますが、一番大きなリスクは
市場で発生するクレームでしょう。

会社利益増大に貢献する要素には、他にも次のようなものが考えられます。
　　　　　・新製品の市場への投入
　　　　　　・市場シェアーの拡大
　　　　　　　・目標の貫徹
　　　　　　　　・課題（再発防止など）の解決
　　　　　　　　　・顧客満足の向上
　　　　　　　　　　・社会からの信頼性向上
　　　　　　　　　　　・優秀な人材の確保
　　　　　　　　　　　　・教育訓練の効果的運用など

組織にはまだまだ利益を増大させるチャンスがたくさんあります。
　　これらを社長に「見えるようにする」ことが第１点です。

第2点は、
　　ＱＭＳが利益を増大させることに
　　　　有用な道具であることを理解してもらうことです。

ここでは、第１点目の
　　「利益を増大させるチャンスがたくさんあることを
　　　　見えるようにする」ことを述べたいと思います。

■□■　利益増大チャンスの「見える化」　■□■　

いろいろな利益増大チャンスの中にＱＭＳに一番近いものが
　　「品質コストの削減」です。

ＱＭＳは上述の「新製品の市場への投入」～「教育訓練の効果的運用」
　　利益増大チャンスにも有効ですが、品質管理に関係するＱＭＳを
　　　　売り込もうとするならば、品質コストの削減が一番説得力あると思います。

一般に「品質コスト」と総称されていますが、
　　品質コストは大きく分けて維持コストとロスコストの２つに分けることができます。

　　さらに維持コストは
　　　　　　①検査コストと
　　　　　　　②品質管理コストに分けることができます。また、ロスコストは
　　　　　　　　③工程内損失コストと
　　　　　　　　　④市場クレームコストに分けることができます

■□■　ロスコストの削減　■□■

ロスコストの削減とは「不良品の撲滅」です。

不良品と一口でいっても、
　社内で発見される不良品から
　　社外で発見される不良品、
　　　さらに分けると外注会社で発見される不良品、
　　　　社内中間工程で発見される不良品、
　　　　　社内最終検査で発見される不良品、
　　　　　　流通過程で発見される不良品、
　　　　　　　顧客先で発見される不良品など

　　いろいろな場所で不良品は発見されます。

まずは、品質コストの現状がどうなっているか調べましょう。
　　この調査は「金額」で表します。

見える化とは見る人の頭脳に入りやすい手法をいいますが、
　　ここでは金額をグラフなどにして表現するとよいでしょう。

「ロスコスト」の半減が
　　社長をＱＭＳのユーザーにする「セールストーク」であったとしても、
　　第2点目である「果たしてＱＭＳはロスコスト削減に効果がある」のでしょうか。

多くの人が多分あると答えるでしょうが、
　ＱＭＳが「ロスコスト」の半減に効果がある、
　　もうすこし大きく捉えて経営目標とＱＭＳとはどのような関係になっているかを、
　　　組織の多くの人に理解していただく必要があります。　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　（次回へ続く）

品質マネジメントシステムの再設計 | 平林良人の『つなげるツボ』

—————————————————–

■□■　平林良人の『つなげるツボ』　Vol.34　■□■

＊＊＊　品質マネジメントシステムの再設計　＊＊＊

—————————————————–

テクノファ代表取締役の平林です。

品質マネジメントシステム（QMS）についてその有効化の議論が盛んです。

「ISO9001（QMS）を構築してもその効果がはっきりしない。」

「ISO9001を維持していくコストを考えると
　　　　　　　現状のままでは継続していくことに疑問がある。」

このように感じている組織が増えているようです。

これにはいろいろな要因が絡んでいます。

いままでは「どうして効果が出ないのか」を議論してきましたが、
これからは「どうすれば効果が出るのか」を議論していくべきであると思います。

■□■　現状は・・・　■□■

ある講習会で「本業が忙しくてISOをやっていられない」という声を聞きました。
この嘆きは多くの組織の事務局の共感を呼ぶものであるようです。

ISO9001、あるいはISO14001の事務局の声として、
　　　　　　　現状を的確に表している声であると思います。

この声の後ろには、QMSが日常業務の中で必要なものとして
　　　　　　　扱われていないということがあると感じます。

本来日常的業務の中で機能しなければならないQMSが、
　現実には無視され、認証審査のときだけ思い起こすように
　　システムが見直しされるという現実があるようです。

それでは、「どのようにすれば効果が出るのか！」・・・への答えは、
ズバリ、「効果の出るQMS（品質マネジメントシステム）を作ること！」につきます。

何か禅問答のように聞こえるかもしれませんが、考えても見てください。
　　QMSのユーザーは誰でしょうか？
　　　　ユーザーの期待とニーズ（必要性）は何でしょうか？

　　　　当初のQMS設計においてのインプットは何だったのでしょうか？

QMSは、果たしてこのような問い掛けをして設計／構築されてきたのでしょうか？

　　　　　　もし答えが「NO」であるならば、組織は「QMSの再設計」をすべきです。

ISO9001:2008序文0．1一般には
「品質マネジメントシステムの設計及び実施」について次のような記述があります。

■□■　ISO9001:2008序文0．1一般　■□■　

「品質マネジメントシステムの採用は、組織の戦略上の決定によることが望ましい。
　組織における品質マネジメントシステムの設計及び実施は、
　次の事項によって影響を受ける。

　　a) 組織環境、組織環境の変化、及び組織環境に関連するリスク
　　b) 多様なニーズ
　　c) 固有の目標
　　d) 提供する製品
　　e) 用いるプロセス
　　f) 規模及び組織構造」

序文においては「設計：design」という用語が使われています。
　　　　　　　　この設計という作業が重要なのです。　

　　　　　　　　　　　設計にもいろいろなものがあります。

すなわち普通の製品（たとえば携帯電話）で言えば、
　　まったくの新製品であったり、
　　　　派生製品であったり幾つかの種類があります。

QMSという製品はすでに市場に出ています。
　　最初は興味をもつユーザーがいたのですが、　
　　　　徐々に価値が失われ今やユーザーが離れてしまい
　　　　　　市場から撤退するか問われている状況にいます。

■□■　誰がQMSのユーザーか？　■□■

「誰がＱＭＳのユーザーか？」
　　　これは根源的な問いかけです。

ＱＭＳをひとつの製品と見立てた場合、
ＱＭＳという製品を使用するのは組織の全員です。

すなわち、ＱＭＳの購入者、ユーザーは組織の人です。

通常の製品・サービスにおいてユーザーは
　　製品を使用したくて購入するわけですが、QMSという製品は
　　　　ユーザーに強い購入意欲を感じさせるものではないようです。

　　　　強い購入意欲を感じるどころか、そもそも組織の人は
　　　　ＱＭＳを購入したいと思っているのでしょうか。

ＱＭＳの購入者、ユーザーは「組織の人です」・・・といいましたが、
　　実は外部にもＱＭＳのユーザーはいます。

　　子会社、協力会社の人たちは組織のＱＭＳに基づいて仕事をしていますから、　
　　　　ＱＭＳという製品を使用しています。

また、組織の製品・サービスを買ってくれる顧客も間接的ではありますが
　　ＱＭＳのユーザーといえます。　　　　　　

（次回へ続く・・・平林）